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如何成為有效能的技術領導者 ?

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文章鏈結: What Does It Mean to Be an Effective Tech Lead?

在我早期的職涯,剛上任做技術領導的角色時,我幾乎不知道自己在做什麼。

一夜之間,我發現自己突然要負責一家草創公司的四名工程師團隊的技術和專案產出,儘管與前一天相比,我並沒有獲得更多的培訓、指導或工具,我仍只是一個資深的個人貢獻者。

我的兩個選擇是要不溺死要不努力游。 混亂地過了許多個每週工作六十到八十小時的日子後,我才把事情搞清楚。 這期間我犯了很多錯誤。

有一次,我好不容易有了個到夏威夷的假期。 和妻子一起在火山上健走旅行時,我收到了技術長發來的簡訊: ” 日誌處理器當機了。” 日誌處理器是一個關鍵但是傳承下來的軟體,它分析了我們所有客戶的日誌資料,並生成了用於商業決策的分析報告。 我是唯一一個熟悉程式碼的工程師 – ー部分原因是這個團隊被太過分派,需做許多專案的工作,另一部分原因是我不想讓其他任何人為此增加負擔。

很顯然的,火山上沒有 WiFi。 因此,客戶和團隊的期望一整天都壓在我的腦海裡,直到那天晚上我才能解決這個問題。 那天我學到一個很大的教訓,就是不要成為會造成團隊失敗的單一瓶頸。 從那時起,我從自己的經歷和在我寫 The Effective Engineer 時與矽谷數百名工程師和領導者的對話採訪中學到更多更多。

很明顯的,每個人在轉為技術領導者時都經歷過類似的掙扎,這些故事不僅僅是發生在我身上。

這就是為什麼上週 Dropbox 在他們的舊金山總部召請我作為他們內部技術領導者培訓活動的主要嘉賓時,我感到非常興奮。 90分鐘內,我回答了大約 50 個初次和有經驗的 Dropbox 技術領導者提出的問題,涉及範圍廣泛的主題 : 如何定義你的角色、如何優先考慮個人之於團隊的工作、如何嘗試新的團隊流程等等。

然而,有一個主題貫穿了大多數問題。 那就是:

“成功的技術領導者會是什麼樣子 ?”

在這篇較長的文章中,我將分享關於技術領導者要成功所需的一般框架。

千面的技術領導者


當我回顧我所遇過的最有效和最成功的技術領導者,他們無法用一個模式概括。

其中一位非常有效能的技術領導者,因為他擁有一些業界最好的前端工程技能 (他的其它技術技能也是頂尖的) ,他不懼艱難地鑽研 Webkit 或 Chromium 程式碼基底( codebase )來理解正在發展的事物,並且建立了工具和抽象層( abstractions ),顯著提升整個團隊的生產力和程式碼品質。

另一位非常有效能的領導者,因為她與鄰近的團隊建立了牢固的關係,在她的團隊的專案領域獲得了深厚的技術專長,並且發展出對其組織十分重要的引導跨團隊合作的高強能力。

另一位領導者可以在銘心記住非常複雜的細節和想法,對枝枝節節的案子進行系統的推理,然後能雄心壯志地激勵她的團隊執行技術高複雜度的專案。

還有一位有效能的領導者,因為他可以“戴很多帽子”: 他可以使用他”足夠好”的設計技能快速草擬產品模型,把它們寫成引人入勝的產品設計文件以獲得反饋,然後系統地反覆測試,與團隊一起衡量這些想法的效用。

通過成為技術領域的最頂尖 1% ,成為一個有效能的技術領導者是可能的。 但是這很難做到。

在一個特定的領域,達到非常好 (排名前25%) 的水準就容易得多。 因此,一個更常見的有效能技術領導者的設計模式就是這個由斯科特 · 亞當斯( Scott Adams )提出的三大原則 :

在三件事情上達到非常好(前 25%)的程度。 然後找出如何將這些技能結合起來,有效地運用到高槓杆的專案( high-leverage projects )中。

要非常擅長哪三件事情由你選擇,在很大程度上取決於你自己的長期渴望。

你喜歡做直接面對使用者的產品嗎? 這方面很適合的事包含前端工程、使用者研究或者互動設計。

你想有一天去探索管理嗎? 這相關的事可能包含輔導或教練、執行有效的回顧會議,或者幫助新團隊成員順利加入產能。

你是否渴望做一些更具創業精神的事情? 那這些可能包括產品管理、理解業務需求,或者做客戶成長。

設計你自己的技術領導角色


一旦你確定了三件你非常擅長(或者想要擅長)的事情,那麼你就需要明確地與你的隊友一起設計如何更好地利用這些技能。

這是作為一個有效能的技術領導者最棘手的部分之一,原因有很多。

之所以棘手是因為假設你甚至已被正式認可為技術領導者,你可能也沒獲得清晰的角色界定。通常,資深工程師會非正式地擔任技術領導角色。

之所以棘手,因為你不像一個經理,你領導一個團隊去產生結果,但是你經常在沒有任何明確權力的情況下從事領導。

之所以棘手,因為儘管你的職責與個人貢獻者的職責不同,但你已經開始領導會議、優先考慮團隊的任務、給予更直接的反饋、激勵人們 – 你可能不會得到太多關於如何做得成功的的培訓或支援,有的話也不多。

然而,技術領導者是一個重要的角色,因為你在某種程度上對技術戰略、產品品質、團隊生產力和專案結果等方面負責且影響重大。

要想成功,你必須明確設計自己的技術領導角色。 這可以是,在同一時間,既有趣 (哇! 有那麼多的可能性 !)  也很嚇人 (救命!有那麼多的可能性 !) 。

為了有效地選擇你自己的冒險,你首先需要明白能成功完成專案的重點。

如何定義你自己有效的技術領導角色


在高層次上,有效的技術領導確保高槓杆的專案能成功完成推出

專案可以鬆散地定義為產品、功能、實驗、工具、系統、重構或其他事物。 在專案被完成推出前,所有的努力都不算結果。

然而,僅僅推出專案是不夠的。 在 The Effective Engineer 一書中,我分享了槓桿的概念——你每次投資產生的影響力——是有效工程師衡量的核心指導。 同樣的道理也適用於有效的技術領導者。 投資到回報率高的專案。

對於任何成功的專案,幾個核心維度必須要做得很好 :

  • 技術 : 需要做出什麼樣的技術決策和權衡取捨? 最大的技術風險是什麼?
  • 產品 / 業務 : 從產品或商業的角度來看為什麼選擇致力於這個專案? 這個專案如果成功的話會是什麼樣子?目標是什麼?
  • 人 : 誰參與這個專案? 你如何讓他們為自己的工作感到興奮和負責? 對專案利益相關者來說什麼是重要的? 可能存在哪些跨團隊的依賴關係?
  • 專案管理 : 哪些需要被完成,什麼時候達成,依什麼先後順序? 每件事情哪些人都可能需要知道?

許多技術領導者錯誤地認為他們只對技術層面負責ーー”技術領導”一詞無疑地誤導這種假設。

現實情況是,專案的成敗不僅僅取決於它們的技術價值。 我的團隊可以依據強大的設計模式,用清晰的程式碼建構一個很棒的工具或抽象層( abstration ),但是如果它解決了錯誤的業務問題或者消耗組織資源到不必要投資的地步,或者如果團隊成員對工作經驗不滿意,那麼這都稱不上”有效能”。

這並不是說要成為一個有效能的技術領導者,你需要自己去涵蓋所有這些維度。 但是你確實需要確保不同的專案責任獲得照顧。

這就需要明確的設計你的團隊與其他人的聯盟

你與跟你一起工作的人——無論是產品經理、工程經理、專案經理、設計師還是其他工程師,都是這個專案的盟友。 你們每個人都有不同的技能和抱負。 你想要的和擅長的將不同於另一位技術領導者。

因此,要想有效能地擔任這角色,你需要有一個明確對話來設計與你的聯盟之間的關係。 這是做為技術領導者可以做的高槓桿活動之一

這意味著互相詢問:

  • 合作中對你來說什麼是重要的?
  • 對你來說這個專案的成功樣貌是什麼?
  • 向你尋求幫助的最好方式是什麼?
  • 和你分享反饋的最好方式是什麼?

除此之外,任何你認為合作中重要的事情都可以明確地說明,合情合理。

我們將分享更多關於技術領導者如何設計有效的聯盟和框架。 對於想要學習如何更深入地設計聯盟的人,這也是我們在 Powerful Conversations for Engineering Leaders 研討會中所教的基本技能之一 – 下一研討會於 4 月 4 日,星期三,舊金山。

如果你不在舊金山,你可以在 3 月 16 日星期五 或 3 月 23 日星期五加入我們的線上工作坊

這篇文章最初發表在 Co Leadership 上。 加入 Co Leadership 社群,獲得有效技術領導力的有力故事、框架和課程。

  1. Scott Adams, “Career Advice”, The Dilbert Blog, July 20th, 2007

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