獲邀柯仁傑兄的邀請，參加了一場使用「團隊引導」的方式，收穫很多，將今天的過程做一個紀錄
緣起
有一天在 FB Scrum community in Taiwan 看到柯仁傑兄發佈一個活動
我們在 9/24 上午 9:00-12:00 要舉辦個座談會, 討論在敏捷轉型中, 當你領導團隊進行變革時, 會遭遇到跟引導相關的問題. 有意者請留言
當敏捷遇上引導 ……
在引導過程中，是否會深深覺得自己領導力不足，無法打動大家。成員間不同想法和挑戰，也讓你挫折連連。想要一起來分享這中間的甘與苦嗎？想要知道大家都遭遇到什麼難題嗎？
歡迎有興趣或是有經驗的人，一起來找我聊聊吧
當時這個活動最吸引我兩個關鍵字-團隊與引導，於是我就報名了這次活動，敏捷轉型這個話題對我而言，倒是次要的，因為也不知道何年何月才會再去帶團隊。
- 主題: 當敏捷遇上引導: 在領導團隊變革會遭遇什麼困難
- 日期: 2016/09/24
- 時間: 09:00-11:30
參加這個團隊引導的動機
Soft & Share 精實雲端讀書會自從導入 ORID 聚焦討論法之後，從問卷調查得到的統計，大家還蠻喜歡我在會前會有帶大家實際使用 ORID 進行討論與實際演練一次。但是在我心中是有一個盲點-沒有引導者的狀況下，即使大家知道什麼是 ORID 聚焦討論法，這樣讀書會還是可以進行很好嗎？雖然我有要求每個讀書會每個人都要有 ORID 分享，但是還是有參加的網友跟我反應，在實際使用遭遇到一些困難，我是可以理解這種困難-就是如何將 ORID 用於無形，刻意的 ORID 讓整個討論會「很假」，比較好的 ORID 應該是「自然」，要如何達到自然的運用 ORID 境界? 我的經驗除了是不斷練習還是不斷練習，練習到直覺反應，讓這個框架變成自己的一部分，不用去刻意在分享時讓人感受到什麼是 O ? 什麼是 R？什麼是 I？什麼是D？ 因為我們還在學走路，只好在白板上刻意去標示，這是我初步的想法。
除了以上的想法，另一種方式就是去觀摩別人是怎麼做的？所以很感謝柯仁傑兄發起這個活動，讓我見識到另一種團隊引導的方式，真的是受益良多。
破冰
因為大家都是隨機在網路上報名，所以這樣的活動一開始都會來一個破冰遊戲，先拉近一下彼此的距離，今天的破冰遊戲是人際賓果卡，大家隨機找人，如果彼此有相同的地方-例如使用同牌手機，就可以寫下一格，誰可以先將9宮格填滿，前三名可以獲得引導者 Vicky 準備的小禮物，下圖是我的賓果卡，有點遜只填了四格。
發散討論
破冰遊戲結束後，由引導者 Vicky 讓大家自由分享自己的敏捷導入相關經驗，大家分享的內容是
- 使用敏捷年資，曾在其中擔任角色？
- 在團隊中，當敏捷運作很順暢時，團隊會是如何樣貌？
- 在團隊中，當進行敏捷這樣的改變時，“自己” 曾遇到哪些阻礙？
現場討論的座位安排
聚焦討論
經過大家自由分享自己的經驗與遭遇到的問題後，下一個階段是分組討論，大家自己隨機找，4 個人為一組，也是同樣的主題，但是大家會把問題寫在一張 A4 的紙上，討論結束後，每一個小組將收集到的問題貼到白板上。
討論原則-不責備，不講缺乏性問題
底下這張照片是分組討論後，大家把問題貼上白板，然後引導者會詢問大家的意見看法，然後將類似的問題放在一個群組內
分類
收斂討論-找出原因
將大家分組討論後的問題都歸類，問題內容我就不詳細記載了，這部分如果有錄音會比較好，過程有點像是腦力激盪，引導者對於卡片內容寫的不是很清楚時，會請小組解釋一下，然後由大家討論決定這個問題卡片應該是放在哪一個群組，最後也讓大家一起討論找出這個群組背後的原因是什麼？想要了解白板的紀錄細節，可以看柯仁傑兄的部落格，他紀錄的很詳細。
還少了一個 D – 該怎麼做？問題有沒有解法？
看到這邊，如果你在公司內部有類似的討論，我想你應該會感到驚訝，一群初次見面的陌生人(不過這裡面有些人是同事跟主管的關係，講到敏感處還蠻有趣的)最後會由發散走向收斂，並整理出這些問題背後的原因會是什麼？有點像是群體創作，而且是有意義的創作，在 3 個小時內可以做到，很不簡單。想起過去在公司內有多少冗長的會議跟無效的討論，對生命真的是一種折磨。
在聚焦討論法 ORID 最後一個步驟 D 通常會討論具體的行動與作為，不過到目前為止已經進行了 3 個小時，如果在公司內部真的要做到 Decisional ，這時間會拖的很長，所以要進行到 D 這個階段，比較好會是分兩段來進行，我在讀書會的經驗是，Decisional 其實有點困難，說跟做畢竟是兩回事。
感想
今天的討論，我沒有做細部的討論內容記載，但是我聽到幾個問題是我很感興趣的，因為最近在讀的書裡面都有提到
- 團隊成員以「團隊」之名擺爛，沒有責任感，要如何處理個人績效的問題？最近在讀一本書- The Pragmatic Thinking and Learning，裡面作者有講到一個模型，將人分為 5 大類，作者有特別指出，敏捷團隊最好是由哪些類型的人組成會比較好？不是每一個人都適合敏捷，今天問了旁邊這位參加的朋友，她就提到她遇到這位的同事就是只會接受 Top-down 的命令來做事，這樣的人在敏捷團隊適應不良怎麼辦？
- 每個人對「敏捷」的認知不同：這個問題很有趣，即使這個討論會現場參加人員都有敏捷經驗，也可能都上過課，但是從大家的討論中，我意識到一件事-今天這個會議室裡面的所有人，大家對敏捷有些看法也是不一致的。我對這種現象是見怪不怪了，我初步的想法想到是「教育訓練」的問題，但是在寫這篇 blog 時，我的想法改變了，將問題的「視野」往上提高會比較實際一些，例如，你練了 10 年的跆拳道，有一天走在路上被挑釁受攻擊了，你的生命遭受到危險，你還會去顧慮到「招式」的問題嗎？我跟一位老師學過一陣子國術-洪拳( 忘得一乾二凈 ) ，那位老師就講了遇到「王八」拳，所學的招式沒用了怎麼辦？他就提到他三不五時就會去參加散打，自由搏擊比賽，因為這是對付「王八」拳最有效的方法，也就是「無招勝有招」。所以回到第一個問題，團隊成員擺爛，以管理的角度就是當下處理，對付「王八」拳還在想「敏捷招式」，就會淪落到「鄉愿」，這是我的看法，也許你不喜歡 :-)，管理是沒有標準流程跟答案的。
- 裡面很多問題，其實都跟心理安全感這個議題有關，我蠻推薦為什麼這樣工作會快準好這本書，裡面有一個章節專門在講團隊的心理安全感問題，為什麼有些團隊是三個臭皮匠勝過一個諸葛亮？為什麼有時候團隊是一群諸葛亮還輸給一群臭皮匠？我建議去買這本書來看，作者講的故事比我精彩很多倍。
到了趨勢科技打卡
20年前，趨勢科技打了一通面試邀請電話到我家，問我有沒有興趣到趨勢科技面試？距離我投履歷到接到電話已經過了兩個月，後來知道原來大公司在處理履歷都是這麼「慢」，所以跟這家公司就無緣了，一方面也是自己太老實，不好意思跟當時工作的公司請假去面試 XD ，過了 20 年竟然可以到家公司內部打卡，也算是解開一個「成就」。
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