[Soft & Share 會員服務] 文章選讀摘要筆記 014 – 初次創業者指南-以困難的方法讓你學會一切/用輕量級的框架 JTBD 建立解決真正問題的產品

[創業] 初次創業者指南-以困難的方法讓你學會一切

原文標題 The First-Time Founder’s Guide to Learning Everything the Hard Way

為什麼選這篇文章

我喜歡看從高點摔下後又從谷底爬起來的創業故事。新創公司剛開始賺到第一桶金也許是靠運氣，但是遭遇到挫折後又從谷底爬起來，這中間的學到的經驗就非常珍貴。

Steve El-Hage在22歲的時候成為了一名初創者。當他的公司Drop剛推出時，第一週的收入是1.2萬美元，第二週是2.5萬美元，第三週是5萬美元。但隨後，什麼都沒有–連續八週都是痛苦的。快進8年。Drop 一年的收入大約是1億美金 。這篇文章 Steve El-Hage 分享了他學到的 5 堂課

摘要筆記

✅ 第一堂課 – 聽從使用者的意見，重新恢復平鋪直敘的收入

對那些一開始就津津樂道的使用者進行了調查。”我們開始越來越多地與使用者交談，分析他們喜歡什麼，為什麼會興奮。共同的主題是，我們在傾聽他們的聲音，並對他們做出迴應。我們不是另一家試圖向他們推銷產品的公司。我們代表的是社群，這對他們來說非常重要

✅ 第二堂課：你會搞砸關鍵的招聘–這就是你如何糾正的問題

在你的前幾個關鍵性的招聘中，要超越傳統的候選人和普通的面試。

在三個關鍵價值上進行了磨練，進行篩選。

• 狂熱者
• 工作態度
• 自主性

“我們面試的人背景非常非典型，他們之前沒有從事過白領工作，但對這些愛好者社群非常瞭解，並且具有我們正在尋找的職業道德，”他說。”這最終成為了一個巨大的招聘優勢–我們不必去爭奪大家都在努力招聘的Facebook工程師。我們能夠確定一些被遺漏的人，但與我們的價值體系重疊。”

“我們聘雇了很多人，不出意料，但最重要的是我們能夠很快地解決這個問題。當我們意識到有人不合適的時候，我們就進行了坦誠的對話，然後分道揚鑣。他說：“我們花了很多很多的時間才找到了最初的10-15名員工，他們最終確定了公司的發展方向。

隨著公司規模的不斷擴大，El-Hage發現高級主管招聘完全是一頭不同的野獸–從尋找優質候選人到建立有效的面試流程，在合適的時間點亮合適的人。

“困難的是，你要聘雇一個人做行銷或財務或其他什麼工作，而你從來沒有在這個職能部門工作過。你會被這個人比你懂得多得多的事實所打動–但這並沒有什麼實際意義。這不是你是否什麼都不懂的問題。問題是，與外面的其他人相比，他們有多好？他們對你正在建立的公司有多好？“。

作為一個新創者，我最大的錯誤之一就是高級主管招聘。我們花了一段時間才意識到，最重要的是，我們需要僱用那些已經做了我們需要他們做的事情的人–而不是在不同規模上做類似的事情。

就拿這個具體的例子來說吧。”我們有一個背景很好的財務主管，我們很幸運地請到了他們。在他們任職期間，實施了很多流程，而且非常注重控制。但影響不大，我們被控制和最佳實踐拖累了。他說：”作為一個習慣於快速發展的團隊，這是令人沮喪的。”最終我們分道揚鑣，我管理團隊八個月。在接下來的面試過程中，我知道我想要一個能讓公司發展的CFO，所以這意味著要深入關心FP&A，要有能力對業務進行建模，要有超越會計的思維，要有真正的基礎指標建模。這絕對是一個COO式的CFO職位，我們最終找到了有這種背景的人。”

El-Hage分享了一些招聘高管的戰術技巧，以最好的方式從根本上改變公司的發展軌跡。

• 明智地選擇你的面試小組
• 向工作會議靠攏 – 讓候選人實際加入工作會議，觀察他們是如何解決問題
• 給自己定一個數字 – 在我為一個招聘犯了錯誤之後，我會堅持在與30個以上的優秀人才見面之前不再發出邀請–這是一個很大的數字，要找到30個C級候選人是一件很痛苦的事情。到了第10人或第12人，你對優秀答案與還行答案的模式識別能力越來越強了。到了第20個人，你可能已經看到了一些讓你大吃一驚的答案

✅ 第三堂課：當涉及到顧問的時候，請更多的人，給他們更多的時間

我們在短短的9、10個月內就從10人增加到了80人，這實際上就是從從來沒有一份真正的工作到管理一個分別規模的團隊。”他說。對於創始人速成班來說，El-Hage需要在板凳上堆積一批專家，讓他和他的團隊成員可以依靠。

Drop 將顧問委員會堆積了20-30人，但培養一個頂級穩定的顧問只是一個開始。一路走來，El-Hage不得不不斷修整如何部署這些顧問，以充分利用他們在一起的時間。”很多人都沒有正確地安排顧問的結構。

El-Hage部署了幾個關鍵策略。

• 思考研討會-“最有用的事情之一就是把我們現在正在處理的問題放大，看看他們如何解決。我們會有效地將這些作為研討會和工作會議–讓我們看看指標，深入研究正在發生的事情。
• 建立一個非同步的傳聲筒-“每個角色有兩三個顧問是非常有益的，因為我們可以有效地進行非同步會議。我們並不是同時請來三個顧問，而是一個人會告訴我們他們會做什麼，然後我會把它交給第二個和第三個人。在高真實的問題上獲得多角度的看法很重要。”
• 關閉迴圈 – 可能是最關鍵的一件事 在讓你的顧問是積極主動的和有用的 並提出真正的問題 是關閉迴圈。他們會告訴我們做某件事，我們會去嘗試，我總是會給顧問發信息說：’嘿，你建議這樣做，我們去做了，這就是結果。’非常感謝。這已經比大多數人與顧問的互動方式好了50倍，讓他們清楚自己可以在這裡產生影響。

✅ 第四堂課：積極管理自己和團隊的倦怠

強迫一些猶豫不決的領導人休假。但實現平衡是一個緩慢的過程。”一旦人們倦怠，他們就很難從中恢復過來。我認為他們每個人平均花了9個月的時間才恢復到區間

發現團隊職業倦怠的蛛絲馬跡，然後制定行動計劃。

“肯定有一些倦怠的早期指標–尤其是圍繞興奮點。如果有人對事情的發展感到興奮，他們就會有新的想法，並且積極主動。但你會看到他們陷入一個消極的迴圈，所有的想法都是壞的。

在發現了這些蛛絲馬跡之後，下一步就是展開對話。

如果你想辭職是因為你想做別的事情，或者它已經不適合你了，這是個很好的理由。人們不會永遠在你的公司工作。但如果你是因為環境讓你抓狂而辭職，作為CEO，這是我可以控制和塑造的。

把自己的職業倦怠作為公司的KPI來管理。

公司業績最大的風險之一是創始人的職業倦怠。CEO的工作就是以一定的方式呈現和傳達我們的承諾、專注和興奮。如果這一點沒有排好，就會有很多漣漪，這可能是危險的。

✅ 第五堂課：發現迫在眉睫的長期問題，做出不受歡迎的呼籲，並堅持你的立場

這部分的情節很類似一本書 – 創新的兩難。每家公司都會遇到這種問題，支撐公司目前營收的產品可能在幾年後逐步走下坡，但是另一個未來看好的新產品還沒幫公司獲利， 這時候你要如何取捨？

“儘管一開始的反應絕大多數都是負面的，但促使我們做這件事的根本問題沒有任何改變。我們仍然長期相信，這是我們需要去的地方。”

“你實際上有兩個選擇。你可以儘可能快地、積極地做出改變 以達到你認為公司需要的狀態 或者你可以等待，看看你的預感是否正確 你所擔心的這些事情是否會成為一個大問題 問題是，如果你等待，然後你最終是對的，你可能沒有能力再做出改變。你已經浪費了太多的時間，”El-Hage說。

“很多時候，當我與需要幫助的創始人交談時，他們都會陷入這樣的困境，他們已經嘗試了所有的方法，他們已經瘋狂地工作，但就是沒有效果。他們很沮喪，很痛苦，而且他們沒有想法。對於第一次創業的人來說，這尤其困難，因為你沒有那麼多證據證明自己的成功，也沒有那麼多動力可以依靠。”他說。”你如何處理這些時刻，將決定公司是否能成功。我們的目標是想辦法重置、重新定位，制定新的計劃。走出這個坑，再去試一試。”

[產品管理] 用輕量級的 JTBD 框架建立解決真正問題的產品

原文標題 Build Products That Solve Real Problems With This Lightweight JTBD Framework

本文作者是 Facebook ”新產品實驗“的產品主任 Sunita Mohanty ，她為新創、非營利組織和全球上市公司建制產品，最近帶領 Oculus、Facebook 核心成長的產品團隊，也是 Lumosity 的產品總監。她也是新創顧問、天使投資和 Angel Track 社區首批成員。

在 Facebook 的“新產品實驗”，她的工作是從複雜、龐大、顛覆性的願景提煉出清楚可行動的步驟，提升產品與市場契合的機會。在天使投資和新創顧問的角色，她最常給的忠告是 : “去確認人們是否會真的發現你在建造的產品對他們有價值“ 。

許多創業家憑直覺，沒有驗證過假設，就直接跳入產品開發，很多人遭遇失敗。作者以她的經驗發現 Clayton Christensen 的 JTBD ( jobs-to-be-done ) 可很好地提升成功率，對於想深入了解 JTBD 的人，她建議幾份相關參考資訊

•  this primer from The Christensen Institute, 
• this article from Harvard Business Review, 
• Alan Klement’s overview of two different interpretations 
•  Intercom’s guide

不過她自己由此為新創團隊制定了輕量級的 JTBD，文中她給予 JTBD 實施首要的陳述 ( statement )樣板，並提供知名公司寫過的陳述範例。 最後也說明新創團隊可如何將 JTBD 融入產品發展的各階段。

JTBD 在製造實體產品的行業中已經使用了 30 年，但在軟體產業相對較新。其理論圍繞著了解客戶行為和做出選擇的底層原理。 主要想法是創造者經由幫使用者解決問題，補足他們的渴望缺口。 人們不是只買產品或服務，他們”雇用”產品或服務達成某一目的。 正如買 0.25 吋的鑽頭，目的是要能鑽 0.25 吋的洞。

JTBD 對以下新創團隊常見的問題會很有幫助 ：

• 你太過依賴你自己的所見所想，並沒有真正去了解使用者，甚至你的目標用戶的樣貌也不是很清楚。
• 你過度聚焦在對技術的挑戰而不是你的用戶要什麼
• 你無法很清楚地說出要創造的價值，造成團隊成員每人有每人的詮釋

好的 JTBD 陳述( Statement )是建立好產品的開始

好的 JTBD 陳述將幫助 :

• 讓團隊有共同的語言和共識，聚焦在要解決的最重要問題上
• 更高可能去解決真正的問題，帶給人們新的價值
• 因了解使用情境和替代品而更了解你的產品如何在市場競爭

制定好的 JTBD 陳述的指導原則 :

• Job 並非使命、願景、目標
• Job 敘述底層的人類需求，不是產品規格
• Job 闡明用戶的動機和挫折，不是商業目標
• Job 應對於特定的市場缺口給予承諾

作者提供 JTBD 陳述的樣板

以下步驟可幫助你填好上述的樣板

1. 清楚定義你的目標用戶，可避免太廣泛或從錯誤類型的人收集資訊
2. 深入市場研究，了解用戶行為，最大痛點，測試目前市場上的產品或用戶自己拼裝的解決方案是否真能解決問題， 清楚了解有可能的替代方案
3. 從市調和訪問了解用戶的想法和決策過程， 尤其要了解底層動機和使用情境、障礙和挫折、目前用過的和淘汰過的(為什麼)。
4. 以 市場差距( Market Gap，目前替代品能多好地解決問題 ) 和市場需求 ( Market Demand，需求量 ) 衡量市場機會與市場飽和度，以此來排序所有想到的 Job

請參考文中舉例的幾家有名公司的 Job Statement 範例

如何將 JTBD 融入產品發展流程中？ ( 作者提供可下載的樣板 )

1. 創意生成：利用將 JTBD 轉成 “如果我們可能 “+陳述 來清楚闡述產品要解決的問題，做腦力激盪的引導。( 如 “How might we help couples express a broader range of emotions with each other more easily?” ）
2. 規格排序 : 對 JTBD 陳述做腦力激盪並產生可能的規格。如果有多個 JTBDs, 可考慮一個 Sprint 只做一個 JTBD ( 當下最重要的 )產生的規格，然後排序。
3. 價值提案測試 : 從多個 JTBD 陳述中，縮小範圍到 2~3 個最有可能是用戶認為最重要的。有種測試的方法叫 “Fake Door” – 在還沒投入工程資源前，到 Facebook/Instagram 或 Google 廣告，或利用 APP Store 的 Beta 測試，用快速建立的東西收集使用者的回應。
4. GTM ( Go-to-market ) 計畫 : 從 JTBD 陳述和勝出的價值提案來認定你的散播策略，雕塑出你的重要產品行銷訊息，和品牌定位。一旦你決定好 GTM 的時程和目標，你可辨識出要利用的管道。 依據要用的管道，你可運用 JTBD 知悉要用什麼情緒和功能做訴求來創作行銷內容。
5. 分析客戶資料和回饋 : 一旦你的產品有獲得市場的支持，後續將專注於互動指標、留客率等(作者提議可以用如 PMF Survey 的主要指標)。綜合這些資料來瞭解客戶行為、找出用戶的 personas，和驗證價值假設。由此再回去提煉主要的 JTBDs, 更專注用戶所愛。

走過以上所有的階段，你要再回顧 JTBD 陳述，幫助你的產品、工程、設計、行銷、研究以及其他所有跨功能的參與團隊了解你們在為誰建立以及什麼是最重要的。如此共同的理解讓一切權衡變得很簡單 – 如什麼功能有先做什麼後做，要投資哪個管道行銷等。

每過一段時間就對用戶做些訪談，了解目前用戶如何使用你的產品、產品是否真的有解決他們的問題，並從訪談的發現做持續的產品演進。

最好的產品團隊會繼續加深他們對用戶以及最重要的問題的理解 – 持續改進直覺。