站長成長週報025 -使用談判與溝通技巧選擇更好的「平行宇宙」- 004

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這週我們繼續還閱讀華頓商學院最受歡迎的談判課這本書的第七章 – 整理:一套好用的談判工具清單,以下是我整理的筆記與心得

筆記

最好的談判者是解題者他們尋找有創意、更好的新方法,來解決他們的問題和別人的問題。他們比多數人更常把問題變成機會,那是談判成功的關鍵,因為除非你找出阻礙談判的問題並加以解決,否則你無法達成目標。」

談判工作清單四象限模式

作者規劃了一套全方位的解題模式,全球有數千位學生和客戶都用過了。這套模式可以幫助建構談判,提供一套工具清單裡面歸納十二種技巧和搭配工具,把所有東西都整理在一起,幫你更快達成生活上的目標。

四象限「爭取更多」模式的 12 項技巧

  • 目標至關重要      
  • 以對方為主       
  • 動之以情        
  • 因時因地制宜      
  • 循序漸進為上策     
  • 交換評價不相等的東西  
  • 運用對方的標準
  • 透明化,遵守倫理道德
  • 溝通和表述方式
  • 找出真正的問題
  • 接納彼此的差異
  • 列出清單

第一象限問題和目標

步驟一 &步驟二

找出目標,以及阻礙你達成目標的真正問題。目標是你現在沒有,但談判結束時你想得到的。問題是阻止你達成目標的東西」

「你達成目標的第一步可能是:「我想去芝加哥面試。」你的問題或障礙可能是:「班機因大雪而取消。但是,當你討論過一遍上述模式後,你會發現「真正的」目標其實不是去芝加哥面試,而是「我想到甲公司上班」。真正的問題是:「他們需要更多我的資訊才能做決定。」

「如果你不知道自己的目標是什麼,可以從你覺得問題是什麼開始。但是你需要找到每個個案的問題根源,持續自問「為什麼」,直到你想出所有的答案為止。」

步驟三是找出談判中的重要人物

「你「必須」找出決策者,以及對決策者有直接影響的人」

「什麼潛藏的第三方可能涉及談判嗎?」

步驟四 – 萬一無法達成協議會發生什麼事

「有些人喜歡用「談判協定的最佳替代方案」(簡稱BATNA)來代表但是這個詞常讓人在沒達成目標的情況下就放棄談判,因為焦點常放在「最佳」選項

「如果你考慮放棄協議,就用「談判協定的最糟替代方案」(簡稱WATNA)這個說法,因為它代表未達成協議的風險。」

最好是思考所有可能的替代方案從最佳到最糟的都思考,以及落實每個方案的可能性,你應該要「講求實際」。」

「另一個沒多大用處的說法是「議價範圍」,意指買家最多願意付多少和賣家最少願意收多少之間的範圍。優秀的談判者可以改變議價範圍,例如交換評價不相等的東西。他們可以把焦點放在無形的東西上,想出有創意的表述方式,運用本書的一些創意工具來改變情況

步驟五 – 準備

「如果對方沒準備好,他們可能太情緒化,比較沒注意他們的目標,比較沒創意。你可能需要幫他們先做好準備,幫他們冷靜下來。」

「這樣說似乎有悖常理,但「爭取更多」是一種透明的流程,不是為了操弄對方。你甚至可以給對方一份「爭取更多模式」的內容。如果雙方都知道「交換評價不相等的東西」這個概念,雙方都可以獲得更多

如果對方是難搞的交涉者,不在意你的需求,你不需要幫他們。在那種情況下,知道他們準備的程度,可以幫你判斷如何準備超越他們及智勝他們」

第二象限 分析情境

「第六步包含廣泛的需求和利益:理性和非理性(或情緒)的需求,長期和短期的需求,共同和矛盾的需求等」

「如果你知道家人希望在你不被打擾下,多花點時間和你在一起,他們比較想和你共度美好時光,那麼其他選項就出現了,例如延後幾天度假。」

你愈了解自己和對方,就能找出愈多需求,就有愈多東西可以交換。」

第七步 – 知覺印象 – 第七和第八步是相關的

「知覺印象」是指對方對世界的看法。運用角色互換的技巧,對方在想什麼,有什麼感覺?他們腦中有什麼想法」

第八步- 溝通

「第八步是指知覺印象如何顯示在你和對方的對話或溝通中。他們是什麼風格?對方的知覺印象會影響你有效溝通的能力嗎?」

第九步 – 標準

「對方明訂了什麼標準?他們還接受哪些其他的標準?」

「完成第二象限後,先停下來盤點一下,重新審視你的目標(步驟十)。為什麼你覺得對方現在會答應或拒絕你的目標?如果你的分析顯示你的目標不切實際,你可能需要調整目標」

第三象限 – 選項與降低風險

「這個象限讓你可以組織從第一與第二象限獲得的情報」

第十一步驟 – 腦力激盪

「別讓大家因為不喜歡某個選項就斷然刪除,那會扼殺創意的流程。」

「研究發現,一些最創新的好點子是從原本看似愚蠢的建議聯想出來的。即使是一知半解的想法,也可能激發別人精采的想法」

在每個人都想出所有的點子之前,別批評別人的想法

「把所有點子都寫在一張紙上、白板、黑板,或顯示在電腦螢幕上,把全部點子都看一遍,無論那些點子是聰明、愚笨,還是矛盾」

諾貝爾獎得主萊納斯.鮑林說的:「得出好點子的最好方法是先有很多點子。

「從你可以連向其他交易或關係的項目開始,關連愈多,那個選項愈強。」- 複習一下慣性思考大改造那本書也有提到這一個想法

(第十二、十三、十四步)會在挑選最佳選項和訂定方法的優先順序時,幫你改善決策流程。你可以讓你的提案更循序漸進,讓對方覺得風險較小嗎?也就是說,建議連串較小的步驟?哪些第三方對成交來說是重要的,哪些第三方是該迴避的?」 – 第三方包含共同的敵人和有影響力的人

「你可以用更有說服力的方式來表述或包裝資訊嗎?能給對方一個遠景嗎?例如「六六計畫」,亦即六個月內獲利增加六%;或「聰明玩樂」,孩子成績好就可以有更多的玩樂時間。」

第十五步驟 – 放棄原先協定,尋找替代方案(BATNA)。

「你很少會用到這一項,若有使用的必要,你應該早在第四步或第十步就察覺了。因此,在前十四步都前功盡棄,要執行第十五步之前,請再回顧你寫下來的事項,回想自己遺忘哪個步驟,或做錯了。第十五步是必要的存在,是最後一道防線。」

「本書一再提到,在談判中運用權力很危險,把談判視為獲得凌駕對方的權力,容易導致衝突。如果對方覺得你想掌握凌駕他們的權力,他們可能會出現情緒反應,例如「我不管是否破壞協議,我就是要報復你。」一旦你打出權力牌,雙方關係通常就完了。」

「本書的工具雖然可以給你權力,但你應該斟酌使用,用在有益的地方,以免引發極端的反應。你應該要注意過程中每個人的需求

第四像限 行動,挑出最佳選項,把那個選項變成各方的承諾。

第十六步驟 挑選最佳選項

這是對方最可能接受的選項,看起來風險最小,可以幫你達成目標,第三方也支持,又能營造出未來的遠景。」

第十七步驟 – 決定如何呈現提案

註:在上面第四象限中的第十七步驟是 – 談判代表是誰、如何談、對象是誰?跟書中寫的不太一樣

「這與你的對象很有關係,有些人只要你用電子郵件寫兩三行給他就夠了,有些人需要看整份檔案夾,有些人需要面對面談,有些人要文字檔案。如果對方必須以他不熟悉的格式來檢閱你的提案,那會讓他無法專注在提案上,分心應付不熟悉的格式,很快興趣就降低了。他們可能會以無關提案的理由拒絕提案。」

「那年暑假稍後,我到投資銀行實習,我為兩家公用事業價值八億美元的合併案,交出兩頁的策略備忘錄。常務董事說兩頁太長了,執行長不看超過一頁的東西。你必須了解你的對象是誰,呈現方式攸關說服力,遠比多數人所想的還重要。

第十八步驟 – 流程- 議程、期限、時間管理

「如果成功的衡量需要設定標準,你一定要設法參與標準的設定用了錯誤的標準,可能影響目標的達成。

前幾章作者有提到,他都會想辦法成為會議記錄的人,比較容易取得參與標準的掌控權

第十九步驟 – 承諾

「你必須取得對方的承諾,讓對方如前面所述一般做出承諾,否則你只是在浪費時間。一定要花點時間做這件事,你確定每個人都充分承諾了嗎?你怎麼知道?有什麼獎勵和罰則?

合約一定要考慮把獎勵與罰則( 違反承諾時 )考慮進去。 原本以為這叫 Common sense,今年還真是讓我遇到這種合約,簽約的人還是在一家科技公司當處長

第二十步驟 – 下一步:各自該做什麼

「許多完美的談判常因為後續行動不當,而無法得到想要的結果,這就是第二十步存在的目的」

下一步是什麼?最後期限是什麼時候?誰會做什麼事?如果沒先談好這些,大家會推卸責任,很多選項都會遭到遺忘。

總結

「你在談判前投入愈多(心理上和技巧上),談判時與談判後對你愈有利。事實上,這正是整個模式的重點:在談判前盡可能地準備。」

當採用「爭取更多」模式,至少可能發生三件事

「第一,你會發現你一開始認定的問題,通常不是真正的問題,背後常潛藏著一些根本的問題。當真正的問題浮現時,你比較能找出解答。」

「第二件很可能發生的事是:你會發現比原來更多的解題選項。」

即使是某個領域的專家,在運用這個模式時,也會找到思考目標、問題和解決之道的新方法。

第三件可能發生的事是:你會更清楚所有當事人腦中的想法,他們的想法有何差異,你又該怎麼做。

模擬談判

模擬談判 – 扮演對方的角色,用對方的立場與想法模擬談判可能會出現的狀況,然後從中找到新的想法

「新的想法包括如何以更好的方式表述、如何獲得承諾、如何循序漸進。整體來說,這模式所促成的新觀點可能相當廣泛。」

「模擬談判的目的,是複製你和對方實際坐下來談判時的方式。」

「為了釐清觀點,在模擬談判時,問題的「擁有」者必須扮演「對方」,亦即找出對方可能拿來反駁他的理由。這種角色互換讓人得以站在對方的立場想,真正了解對方的觀點。」

「通常你會發現問題的「擁有」者在扮演對方時,提出絕佳的觀點,以及正式談判時可以用上的更好論點。」

「這模式特別適合用來找出導致問題的整個流程。如果你解決了問題,但不修改導致問題的流程,下個月同樣的糟糕流程還是會為你帶來另一個問題。」

心得與感想

這個章節我覺得比較難的部分是 – 模擬談判那一段。其實也就是我們常說的「換位思考」或是「同理心」。

作者在書中提了不少他自己使用模擬談判並扮演對方的角色來找到談判過程中沒有思考到的地方。提到的都是成功案例,但是我心中有一個比較大的疑惑是 – 我們如何正確地「換位思考」?

如果「換位思考」那麼簡單,大概也就不會有 UX 、使用者行為研究這些領域

放掉自己的成見,把自己倒空,然後完全站在對方的立場來看談判內容,然後看自己提出的問題解決方法有什麼漏洞,這件事情是合理的,但是如果沒有站在對方立場「對的位置」,可能模擬出來的結果就全盤皆錯了。

所以收集談判對方的資訊很重要,之前的章節作者有提到這一塊,所以作者可能假設讀者已經知道了,在這個章節就沒有提到如何正確地站在對方的觀點來看這個談判。

可以收集到對方的資訊越多,才能更了解對方,才有辦法正確地「換位思考」,模擬對方的角色,看出自己的觀點的漏洞在哪裡。

這個章節作者有提到他的一位學生使用了這四象限「爭取更多」模式成功了解決企業的危機,他並把這個四象限的圖的 20 個步驟印成一張小卡片放在自己的皮夾,有空的時候就拿出來複習,我覺得這個作法不錯,在閱讀這本書的時候,我覺得細節不少,可以利用這四象限這張圖隨時複習談判的步驟,下次真的要談判的時候,就可以馬上拿出來使用了。

延伸閱讀

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