站長成長週報 010 - 成為發現問題與定義問題的人才

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附註: Soft & Share 付費訂閱已經停刊了，目前轉型成開源報報，還有 learningnotes.plus 這個產品服務

這週站長學到了什麼？

如果台灣的教育是培養了一群只會解決問題的學生，那麼我們該如何成為一位「會發現問題」的人？

這週的主題本來是要安排在上週發表，但是臨時一位網友希望我分享一下我是如何培養運動習慣 ( 希望大家看完上週的分享，已經開始進行培養運動的習慣 ) ，所以就排在這週跟大家分享我最近才剛讀完的一本書 – 發現問題思考法。

這本書我在之前的成長週報有提到 – 站長成長週報 002 – 瓶頸往往出在使用既有的知識解讀出現的問題，我必須先跟大家說聲抱歉，在那期我引用這本書講的內容我後來發現其實並沒有完全表達出作者想要表達的東西，現在回頭看，當時的思維方式還是屬於「螞蟻」的思維方式。所以這週的心得分享，你會看到比較完整的論述。

我為何想讀到這本書？

我在去年 8 月無意中打開 YouTube ，看到了謝金河的數字台灣在訪問交大前校長張懋中和他的學生的創業故事，在影片中最讓我感到興趣的一句話就是張校長提到了

「我們花最多資源，培養最好的學生，去做『解決問題』的代工人才，卻從沒教會孩子做『定義問題』的領袖！」

這個問題我一直放在心裡 – 那要如何成為一位「定義問題」的領袖級人物？

如果你沒有時間看完這段影片的訪問，我可以建議你看這篇文章 – 物理、數學都難不倒，台灣人卻當不了全球軟體龍頭的專案主管？

看完這個影片跟文章，只有點出了問題，但是要如何做？有沒有方法可以變成一位可以「定義問題」的領袖人物? 你看完了還是一頭霧水，這個疑問也是一直放在我的大腦裡面，一直到我在逛誠品書店的時候發現了-發現問題思考法這本書，我看了這本書的書皮封面介紹大概就知道也許我會在這本書中得到一些啟發

這本書適合那些人？

想發現藍海的創業者或是在公司內部擔任定義產品規格的產品經理或是軟體專案經理

如果創業的內容是接案，依照客戶開出的規格去實現，看這本書感覺會有一種很「空洞」的感覺，但是如果你是想從市場中找新的機會並在公司擔任定義產品規格的人，這本書提供你一個完整的理論框架，讓你知道你目前是處在何種狀況？

但是這本書不是在教你如何去開產品規格，而是你該有哪些心智模式 ( mindset )

想要突破現狀的人

如果你不是創業者，在公司內部也不是在參與產品規格定義的人，那這本書對你有幫助嗎？如果你把自己的人生當作是一個「產品」來管理，這本書也是有幫助的，產品有生命週期，人生也是一樣，都有潮起潮落，跌宕興衰，從這本書學到的思維可以在除破困境時帶來一些啟發

這本書的內容架構

總共分四大部分

PART1 「知」與「無知、未知」闡明其結構
PART2「解決問題」的困境能「解決問題」的人不能「發現問題」
PART3「螞蟻的思維」VS.「蟋蟀的思維」從解決問題到發現問題
PART4 發現問題所需的「後設思考法」提升維度發現問題

我一開始對於無知與未知的誤解

這本書一開始作者花了很多時間在解釋「知」與「無知、未知」，我想大部分的人心裡應該很容易從「知」與「無知、未知」的字面去猜測與解釋，但這就是我們大腦最容易犯的錯誤 – 「腦補」，我自己也犯了這個錯誤，所以在書沒看完的狀況下，去誤解了作者在講解決無知與未知領域的困境。

在閱讀 PART 1時，我心裡在想，不斷地學習不就能解決「知」的侷限？這是我踩到的第一個陷阱

想到莊子說過的這句話

「吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已。」

知是無限的，生命是有限的，用有限的生命去追逐無限的知識確實會讓我們感到徒勞無功

難道我們就不要再學習了嗎？

這本書我看到最後再翻回前面看，才理解作者的用心，作者一開始就對「知」下了一個定義

「知」是「事實和解釋的組合」

事實只有一個，但是解釋因人而異，事實是零維，而解釋是 N 維 ( 這邊的維度你可以先把它想成數學的座標軸 X/Y/Z )

所以我在第一次跟大家分享關於擴展知識的範圍，充其量只不過是 X 座標的想法，這本書在強調的是我們要培養的是多個角度的思考，所以無知與未知問題不在我們書看了多少，或是學了多少，而是我們可以用多少的角度看一個事實 。所以我們要擴展知的範圍，背後的本質應該是擴展看一件事情的維度。

舉的例子，我們看這次台灣的大選，我們看到一個事實

蔡英文以 800 多萬票高票當選

這是單一維度的想法，但是我們如果以蔡英文支持者年齡分布的角度的維度看這次的勝選，則有人提出這次蔡英文的高票當選代表年輕新世代的崛起，舊時代的結束，或者有些人會用蔡英文的選票與民進黨的政黨票分析，發現原來蔡英文的選票有一半都不是民進黨的死忠選民，因為政黨票數跟總統當選的票數差了快一半，但是韓國瑜的選票與國民黨的選票卻相當接近，民進黨表面上風光，但是選民結構相較於國民黨並不是很穩定。

當然還可以加上更多的維度，例如從國際情勢看，這次蔡英文的當選也代表反中的力量大團結，大家傾向與美國站在同一個陣線

…….

所以解決無知與未知的未知的困境關鍵在我們看一件事的多重角度，而不是單一座標的深度，而且你也會從不同的角度看出單一事實背後隱藏的問題

附帶一提，你能想到的關鍵字然後用 Google 去搜尋，這個行為並無法增加你看一件事的維度，你只是在用已知的關鍵字去找未知的答案，還是在同一個維度看問題。

知識的詛咒

這本書第二個讓我感到踩到的第二個地雷就是 – 累積知識的行為本身，會成為發現下一個新問題的障礙

書裡面就提到了「江山易改本性難移」並非真理，但在工作和私人生活中，難以跳脫最初就學會的思維方式是很常見的

我在社群上做了一個測試，我問了大家

如果你發現會另一種程式語言薪水比較高，你願意放棄目前會的程式語言去學新的程式語言嗎？( 你可以把程式語言換掉，這個問題的本質都不會變 )

在社群上得到了許多回覆，大部分的人都說願意，有一個人則說那要看薪水高多少？

但是這跟我在前幾家公司上班與創業時遇到的工程師反應完全不一樣 (雖然我不能用我遇到的人數來反應這件事，我舉這個例子是用來驗證作者講的跳脫思維的能力) ，我在職場上遇到大多數的工程師都會去捍衛自己目前精通的程式語言而去歧視另一種程式語言，這件事反應這本書講到的慣性 – 當你越擅長某件事，這件事反而會成為你學習新知識或是發現新問題的障礙。

這對於解決問題本身沒問題，在大部分的工作也沒問題，但是當你要尋找新的領域或是新的機會就是一個很大的問題 。

你願意放下你會的東西，然後義無反顧的去追求新的領域嗎？這裡面有風險，但是也有新的機會，還有你是否需要這樣做取決你目前在哪一個位置？

上游 vs 下游

這本書的作者是日本人，你在看這本書你會感受到作者有一部分在檢討日本的產業，他提出日本人在既有的問題上求精進很厲害，但是在創新產業上就輸給歐美國家一大截，例如汽車引擎是歐洲國家發明的，但是最省油的引擎是日本的企業改善的。

這本書講的問題，其實也是台灣產業升級的問題，如果說日本擅長的是對既有的問題改善，台灣大概最擅長的就是將貴的東西 cost down ，這兩種領域在作者的眼裡都是屬於下游的領域，上游的領域則必較屬於從市場中發現新的機會，然後開規格給下游公司去生產與製造

你目前待的公司是屬於上游還是下游?

當你拿到 iPhone 看到精美的製造品質，你不禁讚嘆其製造難度，這裡面需要有很多精密的製程與測試的知識 ( 我遇過一位博士，他就告訴我他在富士康生產線解決過一個 iPhone 的品質測試問題 ) ，但是如果你去看 Apple 從每隻 iPhone 賺到的利潤跟富士康相比，你就會理解為何富士康會被稱為「血汗工廠」。

我從這本書領悟到 unlearning 的道理

這本書在 1.5 章節有提到一個英文單字 – unlearning ( 捨棄所學 )

unlearning ( 捨棄所學 ) 這個英文單字的意思是 – 「將曾經學過的事，歸零清除後變成空白狀況」。

作者用了一個「腦筋急轉彎」問題來解釋 unlearning

問題一：怎樣把大象裝進冰箱中？

問題二：怎樣把長頸鹿裝進和剛才相同的冰箱中? （假設冰箱的大小只能裝得下一頭大象或長頸路。）

你可以先思考一下，然後再看後面的答案

問題一解答

步驟一：把冰箱打開
步驟二：把大象裝進冰箱
步驟三 : 把冰箱門關上

問題二的解答你可能會認為將解答一中的「大象」換成「長頸鹿」即可，但關鍵在更深入的思考，提示是

冰箱只能裝下一頭大象或長頸鹿
比裝大象時多一個步驟

答案是

把冰箱門打開
從冰箱取出大象
把長頸鹿裝進冰箱
把冰箱門關上

看了之後會不會有一種被乎弄的感覺，我在看這個問題解答後讓我突然對以前在看電影倚天屠龍記裡面一個場景豁然開朗

在小說中，張三豐在教張無忌太極拳中有這麼一段

「只聽張三丰問道：『孩兒，你看清楚了沒有？』張無忌道：『看清楚了。』張三丰道：『都記得了沒有？』張無忌道：『已忘記了一小半。』張三丰道：『好，那也難為了你。你自己去想想罷。』張無忌低頭默想。過了一會，張三丰問道：『現下怎樣了？』張無忌道：『已忘記了一大半。』

看完這段後，可以看一下當年我看的倚天屠龍記電影片段

當年我在看這個片段時，心裡有一個很大的問號？為何張三豐教了張無忌太極拳後反而要張無忌忘掉他教的招式？

看完了作者的「腦筋急轉彎」和倚天屠龍記的電影片段，你會不會也想到了張三豐為何要張無忌忘掉他教的招式背後的答案？

答案就是 – unlearning ，當我們心中無框架的時候，才不會被框架所羈絆

在書中提到 unlearning 是運用「無知之知」的關鍵，所謂的「無知之知」就是客觀審查自身從而排除先入為主的「意識」。人類是在各式各樣的認知偏差前提下，「以自我為中心」看待事物的。也就是說，由於是主觀性理解，所以認知偏差會阻礙我們發現所有人都會遇到的問題。

張三豐要張無忌忘掉他教的招式，本質上就是要張無忌忘掉「先入為主」的自我意識，畢竟張無忌在學太極拳以前就已經學了九陽神功，還有「忘了」才有辦法創造新的招式。

放掉「先入為主」的自我意識真實案例

這是一個 INTEL 的真實案例，跟 unlearning 的本質也是不謀而合

INTEL 曾經面臨過很大的經營危機，當時 INTLE 主要以 DRAM 產品為主，但是卻面臨日本半導體廠的低價競爭而產生虧損狀態，在 1984 年的一次會議上，葛洛夫問另兩位創辦人諾伊斯（Robert Noyce）與摩爾（Gordon Moore）：

「如果董事會把我們開除聘請新的 CEO ，你們覺得他會做什麼事？」

三人的共識皆是「開除我們，停止DRAM、全力發展CPU。」

葛洛夫認為既然新的 CEO 會開除我們，全力發展 CPU 產品，那為何我們不就來「開除自己」，換掉目前的思維，來做新的 CEO 會做的事情？

葛洛夫使用換位思考，把個人的意識抽離了出來，不僅成功地解救了 INTEL 的經營危機，也讓他的職業生涯創造了高峰。

葛洛夫這個故事是我相當喜歡的管理故事，問題往往不在你目前看到的表象，而是在「牆」的另一邊，如何越過這道「牆」，使用換位思考是最簡單的 unlearning 方式。

問題練習：

如果你是 Steve Jobs ，你會如何處理你目前遇到的問題？( 如果你不熟悉 Steve Jobs 的思考模式，你可以換一位你熟悉的崇拜人物。所以閱讀自傳類的書籍，可以幫助我們用別人的角度來思考我們目前遇到的問題 )
如果由貝佐夫 ( Amazon CEO ) 來審查你的創業計畫，他會如何看你的創業計畫？或是如果由貝佐夫來經營你目前的網站，他會做哪些事？

延伸閱讀

你是「螞蟻思維」還是「蟋蟀思維」？

這本書的 PART3 使用了一個伊索寓言故事螞蟻與蟋蟀來類比解決問題型的人還是發現問題型的人，伊索寓言是我唸小學時很喜歡的一本課外書籍，在看作者引用這個故事，但是卻與原本伊索寓言的原意有相反的結果

在夏天辛勤勞動「累積財富」的螞蟻到了冬天也不用發愁，而在夏天「唱歌、跳舞、遊手好閒」的蟋蟀則毫無積蓄，到了冬天就會陷入困境。

這則寓言透過螞蟻辛勤勞動增加積蓄的行為，告訴我們存量的重要性。

這本書使用「螞蟻」與「蟋蟀」來代表兩種不同的思維

螞蟻思維 ：重視的是累積經驗和知識等智慧資產的「存量」

蟋蟀思維：蟋蟀則是重視「無知、未知」，並非輕視知識本身，是為了產生新的知識，即使用過之後就扔掉也沒關係，屬於「流量」思維

這兩種思維的方式的差異也就是 – 從「從已知事物來思考」還是「從未知事物來思考」

作者更使用螞蟻與蟋蟀的生理結構來擴大譬喻這兩種思維模式的不同 – 螞蟻是在 2D 平面上移動，蟋蟀則會跳躍，它的運動維度擴展到了 3D ，使用 2D 的視角看不到 3D 的視角看到的視野，所以溝通上也會有問題。

這本書還使用了一個檢查表來讓你檢查你是屬於「螞蟻思維」還是「蟋蟀思維」？

看到這邊，我建議你先不要去認為哪一種思維比較好，因為你會發現每個人都會有兩種思維交錯在一起的時候，或是你可能會從某一種思維轉變到另一種思維，這是為了去適應環境所必須做出的反應

作者會用「螞蟻思維」與「蟋蟀思維」來作譬喻，其實也就是交大前校長張懋中提到台灣的教育培養出來的人都是偏向「螞蟻思維」 ( 解決問題型的人 ) ，而不是「蟋蟀思維」 ( 定義問題型的人 )，這位作者也提到日本的企業大部分也都是「螞蟻思維」的人，而不是「蟋蟀思維」的人。

「螞蟻思維」的人跟「蟋蟀思維」的人一起工作容易產生衝突

如果你評量出來的結果是偏向適合發現並定義問題的蟋蟀思維，但是目前所處的工作崗位與工作性質卻偏向是解決問題的螞蟻思維，這兩種人因為思考方式不一樣，很容易產生衝突。如果你可以提早發現自己是屬於螞蟻思維或是蟋蟀思維，這對於選擇工作是非常有幫助，你也比較容易在工作上有比較好的表現。

「蟋蟀思維」的人最後還是要跟「螞蟻思維」的人一起合作

「蟋蟀思維」的人適合去開創新的市場，但是要在市場有所表現還是得靠「螞蟻思維」的人，例如 Apple 與富士康之間的關係。

如果你是「蟋蟀思維」的人出來創業，那恭喜你，但是要小心不要踏入一個陷阱 – 自己跑去做「螞蟻思維」的工作 – 可以思考 Apple 最後為何放棄了自己開設工廠與生產線？TSMC 成為全世界最大的晶圓代工廠？

每一種專才的人都可以在各自的領域取得成功，重點是有沒有適才適用。

要突破既有的瓶頸還是需要「蟋蟀思維」

這也是這本書在強調的，目前的世界變化萬千 ( 最近在不同的地方都看到同樣的說法 ) ，上一代( 戰後嬰兒潮那一代，我的父母那一代 ) 可以說是強調「存量」的思維，他們那一代可以說是經濟起飛，人口快速成長的年代，使用「螞蟻思維」就可以過的很好，也可以順利從職場退休。

但是到了我們這一代，或是後面年輕的世代那可就不一定了，科技的進步速度加快，有些工作快速地消失，也有些新的工作出現 ( 例如 10 年前，你跟我講拍免費的 Youtube 影片會賺錢，我大概很難去相信這件事 ) ，想要在這快速變動的時代有所發展，需要有蟋蟀型的多維空間的移動能力。

問題思考

看到這邊，你可能會有一種想法 – 蟋蟀型的人屬於「流量思維」不重視知識的累積，這樣的人是不是也面臨生活不穩定的問題？

如果你看過站長成長週報 – 008 主動選擇改變還是被迫改變？，其實我大部分時間還蠻像蟋蟀型思維的人，少部分時間混合了螞蟻型的思維，這幾年的經驗我學到一件事- 蟋蟀型思維在開創新的機會會佔上風也容易陷入風險，蟋蟀型的人也會老，時間就是最大的風險，所以要當蟋蟀型的人對風險這件事也要有概念，跳躍時也會踩到陷阱 ( 這本書沒有提到風險這件事 ) ，蟋蟀型的人得不斷地跳躍，成功的機率才會變高。

但是如果考慮到風險，又會陷入「存量思維」，所以並沒有所謂的絕對蟋蟀型思維或是螞蟻型思維，比較務實的作法是比例分配，例如 80% 的蟋蟀型思維 20% 的螞蟻型思維或是 80% 的螞蟻思維，20% 的蟋蟀型思維。

如何成為一位能發現問題的人

這本書的 PART4 主題是- 發現問題所需的「後設思考法」

三種後設思考法

抽象化、類推

我先假設大家都熟悉軟體開發的 OOP 物件導向觀念，如果你已經懂了物件導向，相信你對「抽象化」這件事不陌生，當我們要設計一個 Class ，首先就是要開始進行「抽象化」去找出不同物件的共同行為，然後使用歸納法去定義出 Class 的 member varabiles 和 member function ，甚至決定那些 member function 可以 override ，這樣就可以達到重複使用程式碼的目的。

如果你對我剛剛講的不太懂，也沒關係，記得一件事 – 抽象化就是在從不同的事物中去找到共同的行為。

例如最近幾年流行的「訂閱模式」，訂閱模式本身就是一種抽象化後的模式，你可以將抽象化的模式套用在另一個產業，例如早期的訂閱模式都是在報紙與雜誌，後來在訂閱制也出現在軟體業，現在許多雲端服務幾乎都是採用「訂閱模式」。

我兩年前也發現賣維他命的公司也開始採用「訂閱模式」，因為人們有固定吃維他命的習慣

吉利刮鬍刀也是一種很有名的商業模式，印表機和膠囊咖啡機都是採用「剃刀模式」。( 附註：如果你對商業模式有興趣，我最近在書店也發現到這類的書籍漸漸變多了，找一本最簡單的開始看就可以了）

當你從 A 產業發現一種商業模式，然後再套用到 B 產業，是不是很像你在設計軟體中的 Class 找出物件的共通行為？

書中也舉了一個知名案例 – Netflix 的創辦人他租了一片 DVD 拖了 6 周才還，結果被 DVD 出租店被罰款，這位創辦人當時有去健身房健身的習慣，一個月繳 30 ~ 40 塊美金就可以隨時享用健身房的設備，這時候他就想到為何不能把健身房這種收費模式套用在 DVD 的出租服務上呢？這就是目前很受歡迎的 Netflix 這家公司的開始想法。

題外話 – 我也曾經租 DVD 過期後被罰過，可是我就是想不到 Netflix 這個 idea 😛

思考的「軸」

也就是上面提到 – 「知」是「事實和解釋的組合」，事實是零維，而解釋是N維，這邊講的維度也就是「軸」的概念

思考的軸可以說是用於解釋個別事實的事物觀，也就是我們經常在講的一句話 – 要用不同的「角度」去思考。這個角度也就是軸跟維度的概念

以行銷來說，就有以下的維度可以思考

行為科學 ( 或是認知心理學 )
消費心理學
經濟學
社會學
人類學

維度還可以繼續增加，當你可以多一種維度去思考，就可以多發現一些問題出來，所以從這邊也可以推論出「蟋蟀思維」的人著重的不是「深度」而是「廣度」。

Why 型的思維

書中提到了英語常見的疑問詞 5W1H 當中 Why 是最能升到上位的疑問詞，透過不斷地問 Why? 才能發現問題後面的問題，透過 Why 找到問題的本質是什麼，進而培養找出問題與定義問題的能力。

補充資訊

關於無知的補充資訊

這篇心得分享我並沒有提到關於「無知」與「未知的未知」的定義，作者在 PART1 花了很多章節在定義「知」、「無知」與「未知的未知」，我看完的心得是配合真實的案例會比較容易理解。

很巧我在看這本書時，剛好看到張五常：我的四個讀書方法這篇文章，裡面提到了

很多作高深研究的學者之所以要教書，就是因為年輕學生能提出的淺問題，往往是一個知得太多的人所不能提出的。

這邊張五常講的跟這本書講的「無知」，善用「無知」是一樣的原理，從「無知」也可以發現許多看不到的問題。

我在 10 幾年前剛好看到一個關於微軟內部的測試團隊報導，微軟在開發新的視窗作業系統也找來許多很年輕的使用者來給予他們意見回饋，原因在一個經過社會化的成年人往往看不到還沒社會化的年輕人看到的世界，雖然成年人有豐富的社會經驗與知識，但這反而變成一種包袱，你在看問題時就會多加一層濾鏡，最後也看不到問題。

我在 2 周前聽一個 Podcast – #7 Dropbox資深工程師 – vgod(上) | 向兒子學習、推薦的podcast、小學開始接觸程式，vgod 提到他從他兒子的提問中也學到許多事情，這也是從「無知」中學習的一個真實案例。

關於多維思考的補充資訊

在寫這篇成長週報的前一天，剛好看到 Google 台灣董事總經理簡立峰宣布退休的新聞，沒多久商周就出了這篇文章

Google台灣董事總經理宣布退休》簡立峰給新世代人才建言：有想像力才有懷疑能力

簡立峰提到一件事拆成100個角度，凡事要跳出框架思考，如果1件事只局限在10個角度，很難會有想像力。

從交大前校長張懋中到簡立峰這篇文章，還有我分享的這本書都在講一件事 – 能發現問題跟定義問題的人可以說是稀缺人才，擁有了這項能力，還有懂得與不同的產業合作，其實中年危機也是個假議題。

後記

這本書很多地方都有點抽象，還好作者有準備許多圖示來說明，從這個地方可以看到日本人細膩的一面。

這本書比較大的缺點就是實際案例太少，如果能搭配多一點業界案例，很多抽象的想法就不用看的那麼辛苦了。所以我建議可以把我在這篇文章中分享的影片與文章一起搭配閱讀，很多地方你就會很容易連結起來。

你看完這周的分享，你有想到其它的想法或是疑問？歡迎到線上論壇與我討論

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