站長成長週報 022 – 使用談判與溝通技巧選擇更好的「平行宇宙」- 001

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從這週開始,我們一起來閱讀 – [書籍筆記樣板] – 華頓商學院最受歡迎的談判課 這本書,點進去書籍筆記樣板,你會看到我已經把這本書的章節目錄變成一個閱讀筆記樣板,你在閱讀這本書的時候,可以方便使用這個筆記樣板來紀錄你看到的書籍重點

閱讀這本書最好的方式 – 很快看過一次,然後整理重點筆記,這些筆記最好要經常去複習,我後文會提到為何要這樣做。

閱讀這本書前,先要改變一下你對「談判」的刻板印象?

如果你是和我一樣是工程師技術背景,我想你可能會我一樣對談判有一種「刻板印象」 – 認為談判是從事政治、商業人士才該具備的能力,工程師只要負責設計產品或是解決問題就好了。

但是這本書我讀到目前為止,改變了我許多對「談判」的錯誤認知,這本書強調的談判能力/工具是- 讓你要的更多。( 小自停車場的繳費,大到商業的談判 )

也就是「談判」其實存在生活的方方面面。

我想到比爾蓋茲跟巴菲特兩個人曾經有一次有趣的對話 – 如果地上你看到一塊錢美金,你會不會花時間去把它撿起來?

同樣的你會不會為了省一塊錢美金,去向賣東西給你的店家去爭取?如果你讀了這本書後,想要實踐書中的建議,你會想去試看看。

這本書顛覆了我一個想法 – 談判是一種「習慣」,你得隨時準備好談判的工具去要更多。

所以你面對節省一塊錢跟你在商場上談 1 百萬的生意是一樣的談判態度與工具。

所以閱讀這本書的方式最好是閱讀一次後,還要記下書中的重點,隨時去複習,然後遇到你想爭取更多的時候,就要拿出來用

以下是我在閱讀這本書 1~4 章所看到的重點。

這本書是以心理學為基礎

這本書不是教你如何用「權力」或是特殊的詭計去取得你想要的東西而是以心理學為基礎重視對方的需求來讓自己取得更多。

我上次分享[書籍筆記樣板] 慣性思考大改造:教大腦走不一樣的路,再也不跟別人撞點子這本書時,書中有提到,你目前的想法取決「過去的你」的累積,而且每個人看到的「事實」是不一樣的。所要你要改變自己,只能從當下的你開始改變,但是別人呢?( 這就是我當時會想到這本書的原因之一 ) 。

每個人心中的「宇宙」或是「世界觀」都是不一樣的,所以這本書一再強調談判的過程中,「你」是最不重要的,「對方」才是最重要的

你必須想辦法將對方心中的想法模型盡量完整地描繪出來,你才能真正理解對方想的東西跟你是一樣的。

這本書與其說是教你談判,我覺得比較像是一本教你與人溝通的書

本書會提到的 12 個技巧

  1. 目標至關重要
  2. 要以對方為主
  3. 要動之以情
  4. 要因時因地制疑
  5. 循序漸進為上策
  6. 交換評價不相等的東西
  7. 找出對方認定的標準
  8. 保持透明、建設性,但不操弄
  9. 隨時開誠布公
  10. 找出真正的問題,化問題為機會
  11. 接納彼此的差異
  12. 做好準備:列出清單並事先練習

人是一切的重點

要了解對方腦中的想法,聆聽對方的需求。當我們碰到願意聆聽我們說話、重視我們、找我們商量的人時,我們會想提供東西給那個人

提問是理解對方最好的方法

作者在第一章節有提到一個談判的無形工具,他提到他在談判前最常講的一句話 「今天怎麼樣?」光這句話就包含了這本書談到的 4 個談判工具

  1. 建立關係
  2. 這是一個問句,提問是蒐集資訊的好方法
  3. 把焦點放在對方,以及對方的感覺和知覺上,而不是「交易」上
  4. 以閒聊的方式讓對方感到自在

當對方激怒我們或用言語攻擊我們時,人的情緒反應會想回擊,但是作者建議不要這樣做,他的建議是- 你的回應應該是:「說來聽聽」,利用這個機會去理解對方的想法,而不是去攻擊對方。

研究顯示,談判之所以能達成協議,有 50 % 以上與人有關:談判者喜歡彼此嗎?信任彼此嗎?願意聆聽對方的說法嗎?

低權力組 vs 高權力組

站長成長週報 015 -懂了大腦的感知原理,你也可以有賈伯斯的「現實扭轉力場」能力 5/10有提到這個名詞

這本書也有提到 – 女性比男性善於談判,小孩比成年人善於談判,小國比大國善於化解衝突

以上的女性,小孩,小國代表的就是低權力組

當你握有許多實權時,你的工具就像球棒一樣顯而易見,施展權力容易引起報復。當你權力較少時,你學習使用比較隱約的工具,那些工具甚至是當權者看不見的,這樣比較不會引來報復。

所以不要利用你的「權力」進行談判,這是以前當工程師的我犯下的最大職場錯誤,工程師往往會認為「非我不可」,認為這些程式碼就只有我會 (這個認知不僅在我自己身上看到, 我也在其它工程師身上看到 ) ,有這種想法進行的談判其實最後並沒有討到好處。讓自己處於「低權力」狀態,也許你會想辦法要的更多

不要忽略了談判的目標

因為我們人與人之間對一件事情的想法基準點不一樣,所以作者建議談判前最好建立談判的基準點 ( 例如解釋術語/專有名詞 ,作者有律師背景 ),避免雞同鴨講。

除了基準點的建立,再來就是談判的目標。

我們經常會受情緒的干擾而去忽略到了談判的目標,人在憤怒時會想毀掉對方,所以作者一再強調,談判第一個技巧就是要「保持冷靜」,不要讓情緒去毀掉了你想要的目標。

你也可以在談判過程中,不斷地重複對方的話,以確認雙方所認知的事情基準點是一樣的,然後在這過程重複你們談判的目標。

關於設定談判目標這件事,我就很有感觸,前一個多月,我們社區管委會面臨與外包商的合約法律問題,大家就沒有把談判目標給設定好,結果管委會內部意見不合,最後演變到誰的方法比較好?其實問題不在誰的方法比較好,而是這些方法是否可以達成我們的談判目標。

作者一再強調 – 你的行動可以達成你的談判目標嗎?這才是最重要的

談判的三大問題,目標列為第一順位

  1. 我的目標是什麼
  2. 談判的對象是誰
  3. 怎麼做才能說服他們

有些談判跟談判輸贏毫無關係,有時是情感的包袱

輸贏對談判來說根本毫無關係,並未真正掌握人際互動的根本動能。許多事與情感包袱有關,跟眼前談判的事無關。

例如你要說服你身邊的人跟你去做一件事時,這件事無關輸贏

這本書中有許多例子,其中是一位作者的學生的媽媽得了癌症,她希望她媽媽可以在生前把她小時候她媽媽唸故事書的聲音給錄下來給她的孫女聽,但是這件事又擔心讓她媽媽太過傷感,後來她媽媽走了之後,她一直很後悔沒去做這件事

一位學生的父親重症住在病房,還沒痊癒就吵著要出院?這種狀況要如何說服這位父親讓他乖乖住院到痊癒?( 提示:從了解對方的需求開始,先知道對方想要什麼? )

如何說服女友跟你一起去參加健身俱樂部?? ( 書中有類似案例 ,這個案例是我自己想出來的 )

談判失敗最大的原因

知覺印象的落差 – 也就是我們上面有提到的每個人眼中的「事實」是不一樣的

別人不同意你,不是因為他們固執、愚昧,或不可理喻,而是因為你認為再清楚不過的東西,他們完全看不見。( 這個概念我也是從[書籍筆記樣板] 慣性思考大改造:教大腦走不一樣的路,再也不跟別人撞點子這本書中得到深刻的體悟 )

所以要說服他們,你必須確切明白他們腦海裡的景象。 ( 或是想辦法讓對方可以在腦海中想像談判的目標、結果會是怎樣 ) ,例如上面那位固執的父親還沒痊癒就想出院,那位學生就問了他父親,你是想要出院與你的孫子一起去散步?他的父親說:「是的」,那位學生就告訴他父親:「可是你目前身體的狀況還無法去散步,等你痊癒後就可以了」

如果你只是說:你現在目前就是不行,對方大概也只會跟你反抗。

你深信或重視的東西,往往是別人「看不見的」,那些東西並不存在。

人與人發生衝突的方式有千百種,因為他們沒問:「他們所指的意思和我想的一樣嗎?」,在心理學中,這種錯誤叫做「基本歸因謬誤」,你以為別人的事情的反應都和你一樣

衝突發生時,請先自問

  1. 我怎麼看這件事?
  2. 對方怎麼看這件事?
  3. 兩者是否不同?
  4. 如果兩者不同,為什麼?

重視對方,別怪罪對方

相較於技巧優異的談判者, 一般談判者責怪他人的比率高出三倍

常做歸納和摘要

經常歸納你聽到的資訊,用你自己的話複述一次給對方聽,這樣做顯示你重視對方,也能確定你們的認知相同。

進行角色對調的練習

設身處地站在對方的立場思考,要了解對方,你需要試著體會他們的痛苦、快樂和不安,你必須讓對方知道你努力想了解他們的感受

留意對方發出的訊號

如果你仔細觀察與聆聽,會發現多數人都會提供你說服他們的方式。如果對方說:「這次我沒辦法為你這麼做。」你應該問:「那何時可以?」或「還有誰可以?」

如果對方說:「這是我們的制式合約。」你應該問:「你們曾經破例嗎?」

日本企業常帶很多人去參加會議,以仔細關達位方的說法:隱約的措辭,舉手投足或眼神,對方做筆記的時機,低頭的時機,這些都提供了許多資訊。

把焦點放在你能掌控的事上

我們無法改變過去

爭論過去的事可能產生三種結果:1 戰爭 2 訴訟 3 無法達成協議

訴訟是把焦點放在過往與究責上,談判則是把焦點放在價值和未來

在談判中,不爭論往事是一種解脫,你是在鼓勵對方只談他們可掌控的事

避免爭論誰對誰錯

在談判中,爭論對錯毫無意義 – 指責與懲罰是自然的人性反應,但是在心理上,對方很難接受處分

「除非對方有意聽你說話,否則你無法告訴任何人任何事。」電影印度之旅蓋博教授

面對難搞的談判對象

運用對方自訂的標準,是非常有效的談判工具,但多數人都不知道,這是運用人類心理討厭自我否定的根本原因。( 跟影響力這本書講的承諾和一致原理道理是一樣的 )

例如你可以利用商家的客戶服務原則,品牌形象… ,這個方法我用過,我的跑步機過保固了,對方不願意修理,但是我認為這是對方的設計有問題,後來我去網路找了一些因為跑步機造成的人體傷害新聞給那家公司看,我跟他們說,如果貴公司的跑步機也發生同樣的問題,這應該不是貴公司所樂意見到的( 品牌形象 ) 。後來對方同意免費幫我換掉容意壞掉的零件。

標準的威力

標準是一種讓決策有合法性的實務做法、政策或參考點,它可以是之前做出的表述、承諾或保證,也可以是談判時對方認同的做法

如果你想申訴,先找出那家公司在網站、平面刊物或電視廣告上標榜了哪些客戶服務

如果客服人員不想幫你或對你無禮,就對他們說:「你們的廣告說客服人員隨時竭誠地為客人服務,我很好奇那說法和現在的狀況是同一回事嗎?

一般人幾乎都會照著自訂的標準行事,有兩個基本的原因。第一,內心的道德羅盤告訴他們,這是正確的事他們不想坦承自己不老實。第二,他們擔心自己違反理當遵守的道德標準時,會觸怒對他們來說很重要的第三方,例如主張那標準的老闆。

如果這通電話是貴公司的執行長打來的,他會認同你的說法嗎?( 第三方的想法 )

善用對方認定的標準

標準有個優點:那是透明的流程「無法」隨意操弄你可以告訴對方你確切做了什麼,如果對方說:「你是用標準來要求我嗎?」你可以回應:「那當然!以你們考慮周到的標準為決策基礎,有什麼錯嗎?」這裡你是把討論標準變成一個標準議題,議題「我只不過是要求貴公司說到做到而已不是嗎?」

有些心理學家把標準視為「一致性陷阱」,把它和操弄技巧歸為一類,這做法讓人對標準產生誤解。你並不是在設局讓人跨入圈套,你不過是要求對方履行承諾、展現合理的行為而已,堅持誠實與公平有什麼錯

善用標準這個工具威力很強大,要小心應用,書中有一個案例,作者一位朋友到一家餐廳用餐,因為對方的服務沒做到位,後來使用餐廳的標準讓對方賠償,後來作者一位另朋友提醒,那家餐廳如果有賠償問題都是從服務生微薄的薪水扣除。

書中也有提到美國戰俘的故事也是利用標準這項工具,但是那也是反例,作者一再強調不要隨便利用標準去做一些傷害別人的事情

所以得理之處且饒人

標準不僅可以用來對付難搞的交涉者,也可以用在各種關係上,關鍵在於你用它來維護關係。切記,你是站在對方那邊,你只不過是幫他以不同的方式了解議題而已

妥協往往是一種懶惰又無效的協商方法

你可能會覺得這樣做有點過分,顯然,做這種交涉時,語氣適當非常重要,你應該以平靜、親切、合理的口吻說話重點是讓對方有所選擇,看他是要來硬的,還是順我的意

萬一對方不願回答你針對標準所提出的問題時,那該怎麼辦?你可以問他,你的問題有錯嗎?那可以讓問題回答問題也變成標準議題

不過請注意如果周遭有很多人是要求對方破例通常會失敗,為什麼?因為你當場把問題變大了,對方需要做更大的決定。萬一有人無意中聽到你們的對話,也會要求對方破例。

保持循序漸進的步調

對「運用標準」和所有「爭取更多」的技巧來說,其實根本的概念都是循序漸進,把談判分解成多重步驟。多數不善於談判的人,都是都是要求對方一次就採取太大的步驟,從原本的立場直接就跳到他們希望對方採取的立場。例如「我的電腦壞了換一台新的給我」

你應該把談判分成幾個比較小的步驟,一步一步步穩扎穩打,尋求對方的認同。每步驟之間的距離很小,以循序漸進的方式讓對方慢慢做出大的改變,引導對方從熟悉的領域跨入不熟悉的領域,一步一步來。

你說:「這裡可以提供什麼?」會比直接說「我希望你給我八折優惠」更好,或者是比較大的進展。

其實他們一開始不願意給你很多東西,你可以先接受他們願意給的,下次再來。切記,「每次碰到的上限,都是一個新的底限」

同一事件,不同表述

標準的關鍵在於表述的方式(其實這也是談判成功的關鍵),表述方式指的是包裝或呈現資訊時,使用精準的字眼的語句,讓第三方可以理解真實的狀態,藉此說服他們做出不同的行動。

談判時的用字淺詞非常敏感,重點是讓人知道關鍵議題是什麼。歐巴馬用「是的,我們可以」,律師科克倫在辛普森磨殺案的審判中,對陪審團說:「手套不合,就應該無罪開釋。」可口可樂這是靠著「心曠神怡那一刻」這標語賺進的數十億美元。

研究顯示,兩個人面對一樣的事實時,表述方式好的人比較有說服力。成功的談判者會在對方腦中表述不同的情境以包裝資訊。

表述方式有一大部分是在「重新塑造」,你是從對方描述某件事的方式著手,然後想辦法以不同的方式來詮釋,讓對方有深入的了解,進而達到你的目標。

表述方式常會改變談判中的權力平衡,無論對方有多麼強大。這招也要小心應用,用於正途上。

表述方式和循序漸進是一般人最難學會的技巧,大部分的人都想一鼓作氣往前衝,很難把事情分成較小的步驟。尋找適切的表述方式需要時間,許多人沒有耐心,但卓越的表述方式可以馬上促成對你有利的談判

設定己方的標準

談判開始前,你應該先設定標準。流程開始時,讓對方看到一般規則很重要。如果你不這樣做,而等到顯然對你有利時才設定標準,對方會覺得你在耍手段,利用情況佔便宜。

一開始沒先訂好大家都認同的議程,就好像開車不知道目的一樣

另外你也需要控制決策所用的標準。以前男性主管通常會要求女性主管,拿粉筆在黑板上記錄會議重點,女性主管常對此感到不滿。我的建議是,你應該自己拿粉筆寫下來,這樣你才能自己掌控流程。

你可以主動表示願意幫大家把這些東西記在白板上,尋求大家的許可,很快你就會控制會議。

指出對方的不當行徑

搬出對方的標準和指出對方的不當行徑只差一步。行為失當的人因違反公序良俗,以及所屬公司、團體或組織的慣例,而違反了自己的標準。

這邊的組織慣例包括對方在意的第三方,第三方是關鍵,無論他在不在場。對方在重要的第三方面前顯得不可理喻,會讓他失去信譽,受到批評,甚至遭到解雇。

書中一些例子就是運用暗指的第三方,例如托托拉島入境管理員那個個案(萬一總理發現他違反他的承諾,會發生什麼事?

卓越的談判者會確切掌握明顯不當之處,並直接指出來

指出不當行徑的關鍵在於(這也是最有效的工具之一):「絕對不要」讓自己變成議題。如果你讓自己變成議題,你就失去了籌碼,因為你也跟著不講理了。

如果對方便的越惡劣、越難理喻時,你一定要冷靜面對,這是少數讓對方沒輒的工具之一

指出不當行徑、但不讓自己成為議題 – 韓國瑜在總統辯論時就犯了這個錯誤,他在面對蘋果日報記者的質詢時反譏蘋果日報,就算蘋果日報過去真的做出一些違反隱私的報導,韓國瑜除了批評還責罵對方,讓自己變成了議題

作者還舉例

每次生意往來時,如果碰到有人想騙我,我都會叫我團隊的人別生氣,我說:「換個角度看,我們剛剛賺錢了!」我們指出不當的行徑,取得籌碼

培養致勝的態度

想想你參與競技運動的情況,例如棒球、足球、游泳。在競爭最激烈的時刻,你在想什麼?如果你只想著獲勝,你會輸。

你的焦點是什麼?答案應該是球、肢體的擺動、呼吸。競爭性談判也是一樣的道理。別因為輸贏、昨天發生的事、不公平、裁判的判決、明天可能發生什麼、下一期、罰款、當下情緒等旁騖而分心。

反之要執行與鎖定以下的重點:我的目標是什麼、我該用什麼標準、他們需要什麼、我可以找出共同的敵人嗎、我可以培養關係嗎、誰是他們的決策者等。

面對難搞的交涉者時,你的態度很重要。別讓他們影響你,讓你變得情緒化或跟著犯錯,你應該把焦點放在目標上

很多難搞的交涉者之所以有那樣的舉動,是因為他們欠缺公平達成目標的技巧,所以才會撒謊、欺騙和盜取。

研究顯示經濟困頓時,欺騙的人數也會增加。( 所以最近要小心 )

心得與感想

我在讀慣性思考大改造時,大腦產生一個問題 – 如果我可以改變自己大腦的慣性,那麼別人大腦的慣性我有辦法改變嗎? 雖然很多人會勸你不要嘗試去改變別人的想法。可以改變嗎?答案是肯定的,方法就在這本書中。

因為之前讀過慣性思考大改造這本書,所以我在讀這本書時看到作者一直在強調對方才是最重要的讓我很能理解為何作者會這樣說。因為要改變自己大腦的慣性都很困難了,何況是改變別人的大腦中的想法。

如果你獲得的資訊太少,你很難知道對方腦中的「世界」是怎麼樣?如果雙方的「世界」標準不一樣,也很難取得共識。

甚至你看過快思慢想這樣的認知心理學書籍,你也會發現很多的溝通都會犯了一些思維的謬誤,如果你可以在第一時間提醒對方是最好的,而不是利用對方所犯的思維謬誤讓對方踏入陷阱 。這本書不是在教你一些讓人踏入陷阱的談判技巧。

小心因果謬誤

我在看這本書發現,作者很喜歡舉一個案例後,然後告訴你這位當事人後來的成就如何的好,如果談判能力是「因」,那麼當事人的成就就是「果」。

也許作者的用意不是讓你產生因果的關聯,一個人的成就不應該只靠「談判」能力來取得,其他能力應該也很重要。要注意一點,在亞洲社會其實不太喜歡斤斤計較的人 ,所以要小心使用你在這本書學到的談判工具 。

這本書的許多案例中的主角最後成就都不錯應該是使用「談判能力」幫公司從客戶方面爭取更多利益,然後受到了高層的重視。

談判能力可以幫你爭取更多

我之前不重視談判這項軟技能,在求學路上,職場上吃了不少虧。

例如我在參加大同工學院工業設計的大學插班考試就少發了一張考卷給我,我是事後在跟同學討論時發現,當時去教務處跟那位監考老師交涉,如果我當時具備談判能力就好了,也許我後來會走上不一樣的路。

我有一次面試到一家公司上班,對方在面試答應給我的薪資與後來發給我的薪資不符,我並沒有好好善用談判這項工具去跟公司爭取合理的薪資

我有一次到新創公司上班,對方在邀請我去上班答應給我的職稱跟後來也不一樣,我也沒去跟總經理爭取合理的回應。我去了那家公司兩年後才得到當初他們答應給我的職位,但是當我得到那個職位後,我也想離職了。

我多年前在開發一項軟體產品服務時,有邀請一位資深軟體工程師加入團隊,但是在股份的分配談判上卻破局了,最後也不了了之。如果我知道對方在想什麼,使用談判技巧說服他,最後的結果會是 ??

客戶已經在第一次的報價階段已經跟我們砍了價錢,卻在採購部門審核流程又要來砍價錢….. ,隨然結果是客戶還是下了訂單,但是卻多花了一個月的時間溝通與協調。

以上的狀況幾乎都是要運用「談判能力」這項軟技能來解決,如果我當時有重視「談判」這項軟技能,我認為應該會省更多時間,也會走上不一樣的道路。

除了工作上,這本書也有提到不少案例是跟家庭有關。 ( 書的後面會提到 )

不要因為利益太小而放棄談判的機會

在看這本書時,要注意一件事- 如果以談判練習為前提,先不要去思考同等時間的價值 ( 機會成本 ) 。

例如你可以有爭取更多利益的時機,你不可因為那利益太小而放棄。我們社區管委會願意讓對方用不合理條約恐嚇,而不願意去換取合理的合約,就是因為那金額不是很大,管委會成員認為花時間去跟廠商談判是浪費時間的事情。

這本書告訴了我一件事,爭取自己更多屬於自己的利益在於自己願不願意去爭取,如果自己內心嫌麻煩,那等於就是自己放棄了

找一個時機來練習談判能力

例如你的信用卡晚繳了一個星期,你發現帳單多了一筆循環利息的費用,試看看用本書教你的技巧,打電話去跟客服人員看是否可以把那筆費用給消掉?如果第一次失敗了,再打另一通用別的方法試看看。

這本書到目前為止給我最大的啟發就是 – 你要隨時掌握談判的時機

這本書有沒有哪些地方我覺得不太合理的地方?有的,我節錄在下方

「我有一個華頓商學院的學生拿到麥肯錫的工作機會,麥肯錫是全球首屈一指的顧問公司。學生覺得,麥肯錫之所以雇用她,是看上她以前在媒體與娛樂業的多年經驗,所以她覺得自己應該獲得三萬美元的額外簽約金她未來的老闆也覺得她拿這獎金很合理,但他告訴我的學生,他沒辦法給她簽約金,因為麥肯錫的規定是對所有剛畢業的MBA學生一視同仁。
這位學生開始思考如何重新塑造麥肯錫的標準,以達到自己的目標:迅速拿到額外的三萬美元。她問未來的老闆,公司最快何時可以發獎金給新進員工,老闆回答:「三個月。」於是她提議:「那麼你何不在我上班三個月後,給我三萬美元?」老闆說:「好啊。」

在台灣我是沒有聽過額外簽約金這件事,所以有點超乎我的想像,也許在美國公司是很常見的。

所以她覺得自己應該獲得三萬美元的額外簽約金她未來的老闆也覺得她拿這獎金很合理

這句話聽起來似乎中間沒有任何協商,後來她老闆也很爽快答應她三個月後發獎金的條件,讓我覺得有點太順利了,因為獎金在台灣公司都是以工作表現為主。所以這段案例超乎我的想像,總覺得少了一些細節。

如果你用這個案例去問你未來的老闆,你的老闆會不會反問你,三個月後的獎金根據你的表現而定?

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