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站長成長週報026 -使用談判與溝通技巧選擇更好的「平行宇宙」- 005

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這週我們繼續分享華頓商學院最受歡迎談判課程第八章 如何因應文化差異

「」的部分是我在書中的畫線

✍ 是我的感想與註解

筆記

「因應其他文化的人(不同的人)是美國成功的一大關鍵要素。」

但許多人還是不知道「差異」的真正意思,更不知道該如何因應,所以原本完美的協議就破局,大家互相開戰,人際與國際之間的紛爭似乎天天上演。
我們無法有效地因應差異,其實是自古以來近乎所有人類紛爭的根本原因。為了進步,我們首先需要了解「差異」「多元」和「文化」的實際意義。」

別誤解了多元的意思

「以下哪個差異比較大?(一)公司裡共事的黑人經理和白人經理;(二)田納西州納什維爾市分屬兩個敵對摩托車隊的兩名白人南方少年。」

「種族「差異」可能沒有許多人所想的那麼大。」

「宗教「差異」或許也不如大家所想的那麼大。」

「多元」主要是看大家認為自己是從哪裡獲得身分(亦即腦中的想法),反而和種族、宗教、語言、飲食、衣著、音樂、性別、國籍、年齡、職業等外部性的關係較小」

在談判中想要說服對方時,雙方所認定的心理關連,比對方的長相或宗教信仰重要得多。

「你需要先了解對方「認為」自己是屬於什麼文化。如果你不了解,就不會知道該從何說服他們。」

「美國某大報曾刊出以下的新聞標題:〈美國西裔的遊說勢力仍弱〉,由此可見這問題的存在」

新聞標題把他們全當成一個龐大的族群來看待,其實這個龐大的族群並不存在。這種行為就是導致偏見和歧視的主源

✍所以我們常說美國人如何如何,日本人如何如何,其實也都是犯了同樣的錯誤,美國人有不同的人種,日本人不同的地方也有不一樣的風俗民情,台灣這麼小就有兩大地方方言的族群,我們很難用一個「標籤」去代表一個龐大的族群

「我把「跨文化差異」定義為源自談判對象腦中顯著不同的想法,這些差異可能與種族、宗教或性別有關,也可能沒有多大關連。但是那和對方的信念有很大關係,因為那信念影響了他們、他們的世界觀、他們的希望、夢想和恐懼等。在我們了解對方腦中的想法或認識對方以前,我們無法判斷談判的對象是否真的和我們不一樣。

找到共同的語言,例如:養兒育女

「塔蒂亞娜所講的,是一種共通的語言:養兒育女的議題。她處理問題的方式,和許多美國、伊朗、阿根廷、中國或日本的父母一樣她持有俄羅斯的護照,並不表示她對這些問題的體驗就跟我們有所不同

那些學會有效因應人際差異的人,在談判上有極大優勢。他們可以達成較多的協議,建立更好的關係,比較快了解對方,也了解得比較透徹。他們會問更好的問題,在許多方面都比較成功」

✍這句話背後也隱藏另一種意義:那些學會有效因應人際差異的人通常也是在生活上願意接受不同「體驗」的人。還記得上次我分享的那本書 – 慣性思考大改造。你的體驗塑造你看這個世界的方式,同樣你要理解人際差異,你也是要靠「體驗」。例如我沒有養兒育女的經驗,就無法跟那些有養兒育女經驗的人有共通的語言與話題。

你不能依賴外部因素,你必須實際去找雙方究竟有沒有關連,否則那可能淪為一種操弄伎倆,就像說「我們是同夥的,所以你要幫個忙」一樣。」

刻板印象

✍認知心理學有一個名詞 – 「刻板印象」,其實刻板印象也就是我們常講的「成見」。

✍當我們在談判的時候一定要想辦法去除對對方的「刻板印象」。在這邊說一個笑話給大家聽,兩個多月前我的社區跟外包商有合約上的糾紛,他們就犯了「刻板印象」這個錯誤。之所以會對外包商有「刻板印象」是因為前幾年也發生跟外包商有合約糾紛,剛好那個外包商有黑道背景,在談判時還刻意帶了一些江湖味很重的「兄弟」來參與談判,結果因為這件事,管委會的成員就把那些外包商都當成有黑道背景的「兄弟」,認為不要惹他們比較好。所以就因為這種「刻板印象」,還沒談判,心裏就認輸了。

刻板印象的根源

✍這部分在慣性思考大改造那本書也有提到,這本書講的比較沒那麼深入。

「人類從存在以來就有刻板印象,在古代,生存和保護有賴家族和部落。同族的人是安全的,陌生人是危險的。陌生人通常被當成「敵人」,只是因為他們的外表、言語或行為不同而已。」

「但是,重要的是他們的心理,那些陌生人在心理上可能沒什麼差異,反倒是有相同血統的人可能截然不同

「所以我們需要提出更多問題,才會知道誰是真的一樣,誰是真的不同」

「大家的刻板印象來自何方?無知、某次糟糕的經驗還是他人的影響在談判中,你需要把原因找出來,通常只要提供與個人人性有關的資訊,就能消除刻板印象。」

「消除刻板印象其實只需要站在對方的立場,生活一週、一天或甚至一小時就行了。在職場上,行銷部和生產部的人應該交換工作幾天,或至少做角色互換。」

「通常,主要的問題在於,來自某文化的人從未接觸過另一文化的人

因應差異的原則

「對許多美國人來說,了解不同文化並非他們的強項,部分原因在於法律架構。」

✍上面有提到美國成功在是一個文化大熔爐,但因為法律架構太成熟而失去了了解不同文化的能力

「美國法律制度的問題在於,你不需要和對方有任何關係,只要你們簽約,而對方違約,你就可以提告。只要你付一點費用或按判決金額付費,許多律師都願意幫你出庭。這導致系統變得非常交易化,不太注重關係。」

「世界上的其他地方通常沒那麼幸運,他們的法律制度比較難以接近,不太公平、腐敗、也很昂貴,所以他們只剩彼此可以依賴,這也大幅改變他們的互動方式。」

「愛荷華大學國際金融與發展中心指出:「許多開發中國家的法院通常不是用來根除腐敗,而是用來懲罰及消除任何對政府不利的威脅。」

關係比實質的交易內容重要

「在世界的其他地方,關係不單是一個很好的議題而已,通常還攸關生死,所以把焦點放在對方非常重要。」

「假設一個美國高階主管和一個祕魯高階主管一起在利馬用餐,那應該是一小時的商務午餐。其中有五十五分鐘,祕魯人會問到對方的朋友、家庭和嗜好,美國人心想:「這人是怎麼回事?我是來談生意的。
祕魯人認為他是來談生意的嗎?當然是。祕魯人其實是在自問:「我相信這個人嗎?在我把自己和家人的生命都交給對方,又毫無追索權之前,他究竟是誰?

✍我有一位同學經常去中國出差,他告訴我日本客戶一定要去帶去 KTV ,而且是要有小姐陪那一種,他告訴我日本人認為你願意跟他一起去幹「壞事」,他們才會認為你是跟他們一夥的。我聽過太多跟日本人做生意都要去聲色場所的經驗談,也許這就是日本人拉近關係的方式。

世界上其他地方的人大多是問這樣的問題,但美國人大多不會問這樣的問題。美國人比較在意懲罰和合約,而不是關係。這有礙美國人和世界其他地方的人談判。

「由於世界迅速變小,幾乎每個談判都是跨文化談判。不同的文化對於公平和相關性有不同標準,記住這點很重要。

了解差異,從聆聽開始

「改善的第一步是和對方有效溝通:了解他們發出的訊號,尤其對方是來自其他文化的時候。」

關係訊號包括談論非商業的話題,例如娛樂、體育、美食、音樂等,他們想了解你這個人。

✍ 所以要培養一些自己的休閒活動,我記得許文龍在他的自傳裡面也提到這件事,台南奇美集團創辦人許文龍很會拉小提琴,也因為這件事幫他在生意上找到許多合作夥伴 。

「許多人的做法是隨口應付,他們隨便提出幾個問題,不注意聆聽對方的回答,就馬上把話題移到正事上。但是你那樣做時,別人會感受到你其實對他們不感興趣,所以你必須是認真的。」

「你需要「公開承認差異」。如果你不一樣,或大家認定你不一樣,你坦承這點可增加你的可信度和信譽。」

「直言你喜歡對方的某一點,或其文化上的某一點,談談你觀察到的現象,或在某處讀到與對方文化有關的資訊,問對方那些資訊是不是真的。如果不是真的,究竟真相是什麼?要保持好奇心。」

「◎對方預期你像他們嗎?
你應該入境隨俗嗎?

答案都是「否」

「有趣的是,「文化疲乏」並非社會學的術語,而是醫學術語。所謂文化疲乏,就是你為了更像周遭其他文化的人,每天做許多調適,六個月後你已經精疲力竭。文化疲乏是導致駐外人員及其家人無法適應新文化的最大原因。關鍵在於「不要」調適,你可以學一點語言,採用一些當地的習俗,但是你「不需要」像他們一樣,這是本書的一大要點:差異有它的價值,差異可以增添價值。

有「差異」才有價值

「許多人痛恨改變,痛恨差異。企業常宣稱自己熱愛多元性和差異,但是在許多公司裡,主張改變的人往往只能黯然離開。有差異才能增添價值,有差異才有力量。

如果有人無奈地告訴我:「我們彼此不同。」我會拍桌說:「很好!我們可以一起獲利!」同質性的獲利不如異質性。我喜歡說:「我們需要找一些不認同我們的人進來,大家一起賺錢!」


嘗試新東西的混亂流程、意見不一的強度、最佳點子的合成,才能創造價值。」

所以,你應該要「希望」大家都有不同的知覺印象和解決方案,注意討論的「流程」、你們如何設定目標、對彼此有什麼承諾、對於發現彼此的價值有沒有興趣,這樣才能得到更多。」

「公司無法善用想法與看法的衝突激盪時,會導致人員流動率高、生產力較低、獲利較少。」

「研究顯示,不同知覺印象與經驗的衝突激盪,可以衍生更多的創意。最有創意的人,是有多種廣泛經驗和技能可以運用的人」

不同文化下的知覺與溝通方式

「當我們以為別人對世界的看法和我們一樣時,就會衍生各種衝突」

微笑在不同文化有不同的認知差異

「一個美國人和一個韓國學生擦肩而過,美國人微笑,韓國人面無表情,韓國人心想:「這些美國人真膚淺,只會微笑,連對陌生人也是如此,這對他們來說根本毫無意義。」美國學生則心想:「這些韓國人真不友善。」

「一名阿拉伯學生穿著傳統白色長袍走在路上,大家對他微笑表示認可,但他只覺得自己遭到取笑,因為那種情況下的微笑,在某些阿拉伯的文化中有取笑的意思」

✍ 這本書跟我以前在台北國際學舍的經驗有點不太一樣,書中說兩個陌生的美國人在路上擦肩而過互相微笑是友善的表現,但是我那位外國人住在一起的同學卻跟我講不要隨便微笑,不然對方會認為你是神經病。

「如果單純的微笑都能造成這樣的誤解,想想在複雜或情緒化的談判中,大家唇槍舌戰可能產生的誤解。」

「化解跨文化議題的流程,其實和其他談判問題的流程一樣,不過知覺印象的差異較大,所以通常需要較多的時間。當然,關鍵在於從對方腦中的想法開始,無論那想法看起來有多麼陌生。


你需要循序漸進。跨文化通常需要橫越很長的距離。把談判分成小步驟進行,一步一步來。」

當你想帶某人橫越很長的距離時,如果不提供畫面,很難做到。他們需要實際看到那個距離,無論是在心中或是在眼裡。

「如果你認為對方討厭某人,你需要讓對方花時間和那個人在一起。如果他們討厭一種文化,你需要想辦法讓他們得到那文化的正面體驗提供資料給他們、和他們爭論、增加對他們來說不是那麼重要的效益(例如薪水),其實都沒有意義。你應該給他們一個圖象,激發他們的想像,觸動他們的心弦,讓他們產生共鳴

不同文化下的標準

「超越文化標準通常非常困難,但是藉由第三方、重新表述標準、了解對方的知覺印象,那是可以做到的」

異族不同宗教的婚姻

「第一章中,我提到不少印度女性運用這些談判工具,迴避了媒妁之言的婚姻」

「黛娜和其他學生做了角色互換練習,以思考該怎麼做。「我想的第一件事是,我必須確認我母親的感受,而不是和她爭論。」黛娜說:「畢竟她是為了子女好。」這種動之以情的方式可以讓雙方啟動對話。」

「她也找一位和非印度人結婚、婚姻美滿的家族朋友談。這些第三方的支持,可以進一步讓她母親冷靜下來,和黛娜做理性的交談(採循序漸進的方式)。」

「我們學到最重要的是,以有系統的方式運用談判工具的效力。」黛娜說,「聆聽理論是一回事,真正設身處地站在他人立場思考,那又是另一回事。準備很重要,排除情緒也很重要。」

「假設你母親十分精明,她說:「但是這種婚姻成功的機率近乎於零,我敢打賭,一千對夫妻裡面只有一對成功,甚至數字更低。」你母親這麼說,她又給了你什麼?一個大標準!如果你是那名女子,你可以說:「但是媽,妳不是說妳的孩子最優秀嗎?如果別人能成功,妳的孩子不是也可以嗎?

「你可以找出對方腦中的想法,開始縮小看似很大的文化差異。」

不同文化下的商業慣例

「日本女性占職場的比例是第二低,僅次於印度(只占二三%)。極少女性可以升到企業高層,在日本的職場中,許多女性只做泡茶之類的庶務。」

「我們先來看看男性主導的傳統日商,如何看待這位和他們平起平坐、擔任顧問的年輕外籍女子。我想的字眼是「威脅」

「當然,他們的知覺和情感正是我們改變他們的起點,讓他們朝我們的目標邁進。我提過,問題是分析的起點,而非終點。」

「這裡你需要看的兩個關鍵談判工具是:對方的利益(需求)和可以影響他們的第三方。」

「當兩種文化之間差異太大,無法由雙方自己拉近距離時,跨文化的中介者可以更快拉近雙方的距離。」

中介者的任務不是解決問題,他只是協助溝通而已。那流程是讓雙方了解彼此的知覺印象,傳送訊息,促進了解」

「切記,這裡的差異不單涉及語言而已。事實上,如果你已經學會對方的語言,可能還對你「不利」,因為對方往往會誤以為你也對他們的文化相當「熟悉」。換句話說,他們比較不會包容你的錯誤。」

✍ 我有一陣子想去日本發展,去請教一位已經在日本發展很久的遠親,他告訴我一件跟我認知差異很大的一件事 – 來日本發展,不要學日文,講英文就好了。他的意思並不是日本人講英文也會通,他說因為你不會日文,所以你掌握了「犯錯」的權力。一旦你學會日文,又不是很精通的狀況下,你沒有聽懂對方的意思,對方會認為你的問題。但是完全不會的狀況下,對方還會體諒你不懂日文。

談判對方有喝烈酒的文化該怎麼辦?

作者有提到他去烏克蘭的談判經驗 – 談判會議每個人都要喝一瓶伏特加。作者的解決方案是 – 帶一位「指定代飲人」

文化的真實內涵

「大家常對於其他文化的構成有所誤解,某人是華人,並不表示他就屬於中華文化。他可能是在美國成長,如果你以為他們是依循中國的習俗傳統,可能對方還會覺得這是一種侮辱。」

「以下是一份清單,歸納整理出有效因應不同的人時,應該思考的東西。這份清單把本書的許多工具歸納成一套架構,可以幫任何人在接觸和自己不同的人時,獲得更多的價值。」

和不同的人達成協議:

規劃目標。找出共同目標,引用共同的敵人。
想像邏輯的極端情況:持續當前做法的風險。
角色轉換。對方是誰?質疑你的假設,找出對方的夢想及恐懼。
聆聽訊號:言語、非言語。
找出掩蓋相似處的「雜訊」(外貌、言語、風格)。
清楚表達與重視真正的差異
找出標準:對方的規範及合理的規範。
指出不當的行為,找出自己的弱點。
• 堅持以證據佐證所有的論點
任何建議都要循序漸進,只把焦點放在可以掌控的事情上。
決定前先徵詢:把對方納入流程,徵詢他們的意見。
找出建議可行的模式
堅持找出創意選項。「這是唯一的方法嗎?」
尋找潛藏的動機,規劃誘因以改變對方。
找到對方的支持者,訴諸他們的價值觀。
營造未來的遠景,和對方一起討論。
塑造想要改變的新「文化」。」

心得與感想

這個章節比較顛覆我之前的想法應該是-美國人因為法律制度的完善,反而因為這個原因而忽略了與對方的關係建立。

之前很羨慕美國人事事強調規範與合約的白紙黑字這方面的成熟化,但這件事卻變成忽略關係建立的主因。這見識也跟之前章節提到的低權力狀態和高權力狀態道理一樣,當你處在低權力狀態,你必須要發揮更多的創意,包括關係的建立。因為美國法律制度的完善,讓他們經常藉由這項工具處於高權力狀態,因此也忽略了關係的建立。

談判時要切記自己是處於低權力狀態還是高權力狀態,前者會讓你取得更多。

第二件事其實是我從上一本書「慣性思考大改造」得到的啟發 – 增加生活上的體驗可以幫助你用不同的角度或是方式來看這個世界。在這個章節可以運用的是- 找到對方發出的訊號( 娛樂、體育、美食、音樂 ) ,與找到共通的語言。

娛樂、體育、美食、音樂經常被大眾列為休閒事項,但是在這個章節卻被作者用來識別對方發出的訊號,你可以從這些訊號來塑造對方的「模型」,甚至可以找到共通的話題,拉近彼此的距離。休閒除了調劑疲乏的身心,在談判的流程中原來也有另外一種用途。

這個章節講到許多不同國家的民情習慣,如果你在跨國公司上班,經常要跟國外的同事開會,這個章節提供如何了解文化的差異,增進溝通的效率等方法對工作上相當有幫助。

最後的感想是,我們很容易以目前或是經歷過的舒適圈來批判非舒適圈的狀態,我跟一家外商公司有過一段很長的合作關係,這一點我就感受很深,對方經常會用他們國家(德國)的市場狀態來看台灣市場的不合理之處,所以當我們也習慣用台灣的狀態去批判對方不同文化的狀態,其實對談判只是火上加油而已,對於對話的產生一點建設性都沒有。所以下次有機會與不同國家的同事合作有衝突產生時,記得再回來複習這一章節的內容。

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