[Soft & Share 會員服務] 文章選讀 024 利用數據管理新創企業的四個階段/給初期創業者的經驗分享課

[創業] 利用數據管理新創企業的四個階段

原文標題：The Four Stages of Using Data to Manage your Startup

為什麼選讀這篇文章？

Steve Jobs 說 Apple 不靠市場調查來開發新產品，福特汽車有一句話很有名，如果你去問消費者想要什麼？ 他們會告訴你想要一匹更快的馬。

但是現在是大數據的時代，事事都在強調「資料驅動」，對於一家新創公司要何時開始相信「資料驅動」？

文章摘要筆記

對於來自大公司的創始人或產品負責人來說，會覺得人們跟蹤數據是為了擁有強勢的儀表板，而不是為了幫助他們做出更好的決策。數據是一種工具，但如何使用它必須隨著公司的發展而發展–過度依賴不可避免地會傷害到產品，但幸福的無知也會。

✅  第一階段 使用第一性原理大於數據

在公司的第一個階段，你不能用數據來決定要打造什麼。你必須首先開始徘徊搜索，試圖打造一個用戶想要的產品（或者更好的是，覺得自己需要）

如果你依靠數據來計算下一步該如何出貨，你最終會圍繞一個小的局部最大值來做最佳化。相反的是你需要做的是利用第一性原理和用戶研究，找到產品體驗中的步驟功能，讓你的用戶群繼續成長，超越那個激烈的早期採用者、重度用戶群。

對於大多數處於這些早期階段的產品創始人來說，未來6-12個月的產品路線圖是顯而易見的。從早期那個正在運作的MVP到你願景的V1，還有很多建設要做。但是，在它不再明顯之前的，就是你需要開始建構你的數據基礎設施，並考慮第二階段。

✅  第二階段 決定測量的指標

第二階段發生的情況是，當你第一次真正擁有了度量產品使用者參與度的能力，有足夠多的用戶來快速實現統計學意義，也有能力用可能是初級的實驗框架來做實驗。那麼問題是：什麼是重要的？

你所度量的，很重要。人們常說，你度量什麼，就改善什麼。雖然是真的，但它忽略了你度量什麼的決定是多麼具有策略性。如果你陷入測量錯誤的事情，你可能最終會在錯誤的舉措上浪費很多時間。

第二階段就是要超有意識地去理解什麼是重要的度量標準--強迫自己有知識上的嚴謹和誠實，放下任何虛榮的指標，真正提煉出核心行動對你的產品來說是什麼，並確保你有一個實驗儀表板，讓你瞭解不同細分用戶（即新用戶、核心用戶、休閒用戶、休眠用戶）的表現。只有這樣，你才能真正用數據做出正確的取捨。

✅  第三階段 數據成為必要但非充分的工具

你已經明確了什麼是重要的，你可以開始使用數據進行決策。這是一個新的肌肉要建設，如果你想繼續擴大超越你最初的早期採用者，這是一個關鍵的階段。

大多數情況下，當你作為創始人第一次打造你的產品時，你要麼深刻理解你的目標客戶，要麼你就是目標客戶。你是在為你深刻理解的痛點而打造東西。這樣才能讓你找到早期用戶的火熱需求。但隨著你的用戶群的成長，一個重要而隱秘的事情開始發生：你作為創始人和/或早期產品負責人，你對目標客戶的理解開始淡化。

成長的必然性在於，你的產品已經超越了那個你深刻理解的、很可能代表狹窄人群的早期採用重度用戶，擴展到了更廣泛的、最終更普通的用戶。如果你一直在為你的早期採用重度用戶打造，你會讓成長變得更難，因為你的產品對於每一個增量的新用戶來說都會變得更嚇人，讓他們更難轉化為一個參與的核心用戶。

有兩點要注意。

1. 我說是必要的，但非充分的，因為有些東西是你無法用實驗儀錶板來衡量的–消費者的信任度，消費者如何內化你的品牌，你的產品給新用戶的感覺有多複雜或沈重。
2. 有些決策（例如，重大的策略舉措），你需要準備好看到數據，承認它，然後拋棄它。記住。數據不能代替判斷或策略。

✅  第四階段 系統影響

如果你成功了……我在這裡說的是真正的成功……有一段時間，你必須停止為一個指標進行最佳化，並開始不得不考慮實驗或新功能對你的整體產品系統的影響，或者，如果你真的很大，你的系統之外的系統。例如，你的相關性排名對民主的影響我的意思是內容來源的多樣性（看到我在那裡做了什麼？)你要找的是，你所做的改變不僅對公司的核心指標有什麼影響，而且對你的系統健康度有什麼影響。

結束

當一個人從一個已經處於第三或第四階段的成熟公司，過渡到一個更早期的公司時，你認為理所當然的事情往往會讓你大吃一驚（例如，谷歌的工程師擁有的所有工具和基礎設施）。你錯過的重要事情之一，就是在決定業務核心指標時的求真相的流程。所以不要跳過第1、2階段，允許自己忽略數據，去尋找那個全局的最大值

[創業] 給初期創業者的經驗分享課

原文標題 Lessons for early stage founders

本文作者為 Segment 共同創辦人

在過去五年，他做了 25 個種子階段的投資，和許多新創合作。 在溝通分享後，發現大家都犯了許多一樣的錯誤，雖然他們在不同的產業、在不同的創業階段。 這篇分享了這些首幾項的經驗教訓，他希望在 Segment 早期創業時就知道的。

1. 設定目標
   • 沒有設定目標將造成團隊往多方向、隨機努力，團隊會隨著組織成長失去動力，員工會花很多時間做一些對事業沒什麼幫助的事
   • 不管是採用 OKRs、Sprints 或任何其他方法，設定好目標，設定截止日，以及衡量指標，以確定時間到了會有些成果。
   • 完美是好的敵人( Perfect is the enemy of good，i.e. 一定要找到完美的目標才設定目標 )。
   • 最好養成設定和追求目標的習慣，而不要過於擔心其確切的意義。最壞的情況是，你稍後才找到更好的目標。
   • 很棒的目標會回答以下的問題 “什麼將必須成真以讓我們在月末能對我們的進度感覺很好 ? “
   • 作者推薦讀 Measure What Matters 做度量的參考
   • 如果你嚴謹專注於讓事情於某天成真，你至少會往目標做到某些程度。任何百萬新創都是這些小小里程碑累積而來。
2. 給投資者更新現況
   • 新創團隊不跟投資者更新現況，投資者很難知道發生什麼事。
   • 通常會在早期把錢交給你的投資者都是很信任你才會這麼做，所以不要因為覺得事情不如預期順利而想跟他們隱瞞。甚至連你現在設定的目標，以及你們對他們有什麼需求都跟他們說。
   • 更新現況的節奏: 建議早期每個月寄 email 跟每位投資者更新，在 A/B 輪時每季。
   • 為了給投資者更新現況，你將發現這會讓你極大地去澄清你的思維。如果你無法在一兩小時內寫好所有重點，那表示你需要多花時間想想整體的大方向。
   • 當要給投資者提需求時，各階段可提的如下 :
     • 種子/ 種子階段前 : 使用者測試、介紹 beta 使用者、人員雇用
     • A 輪 : 人員僱用、早期客戶、進入市場( Go-to-Market，GTM )策略
     • B / C+ 輪 : 與其他公司可比性、高級/執行長的任用、特殊專業如管理、基礎設施、系統等
   • 並非所有投資者都能幫忙，但至少給他們訊息讓他們有資源時先想到你
   • 這樣的更新報告也寄給新創團隊的每個成員，這將讓大家對於現在對公司最重的事都有相同的認知
   • 別忘了為每個報告都放上照片，這將是團隊寶貴的記憶
3. 啟動 ( 紅利 : 自助 )
   • 在產品發佈時，不要自己先預想誰會是 beta 使用者，只邀請這些人來試用，公開發表並讓人自助登記來參與試用，你能接觸到你原本不知道的目標客戶群與社群
4. 考慮公開資訊
   • 比較兩家新創公司 A 持續在部落格發表有趣的內容，他們的創辦人分享產品發佈、工程與創意腦力激盪等故事 B 一切都很神秘，不過其中一位創辦人送了一封私人信給你告訴你他們獲得頂級的 VC 投資，如果你在找工作，你會選 A 還是 B ? 通常大多數人選 A。
   • 除非你做的領域 IP 非常重要，經常發表你正在做什麼給大眾會是比較好的策略，這可以是每週的新聞、開源程式碼或 changelog。
   • 公開訊息將有助於你雇用員工與吸引客戶
   • 公開資訊的案例如
     • Segment – 開源程式碼、部落格、Twitter、Substacks、Podcast 和更多管道
     • Railway 和 Linear 的 changelogs
     • Baremetrics 和 Buffer 將公司業務的表現指標公開
     • Stripe 和 Figma 的部落格不只分享他們創造了什麼，還分享如何創建
5. 知道何時要雇用
   • 任何新創成長所需要的三大輸入 a. 產能 b. 客戶與用戶 3. 雇員
   • 有關成長，不在於團隊的大小， 而在於你能夠提供世界多少價值
   • 在還沒找到產品市場契合點前就大張旗鼓擴大團隊是很危險的， 但已經有市場引力且將起跑時，不擴大人力將會讓大家忙得團團轉，能量也只能服務現有客戶。
   • 當看到市場引力的輪子轉動時，就是你該認真雇用的時候
6. 為學習做最佳化
   • 創業旅程是個發現之旅，通常都會遇到新問題。
   • 好的新創團隊是可以獲取外部資訊，融合到其產品服務、其策略以及世界觀。所以除了收入、客戶成長等業務指標外，你都要加一個指標 – 學習。
   • 新創公司總是面臨風險，幾個及早規避風險的策略 :
     • 想像公司 18 個月後就會沒錢，是想什麼會造成這失敗 ?
     • 請團隊每個人寫下現在他們看到的公司最大風險
7. 挑選夥伴，不是公司
   • 當你籌募資金時，好的投資夥伴比公司有不有名大不大重要。
   • 好的投資夥伴會給你好的建議
   • 這些投資夥伴可能是長久十年以上的關係
8. 專注
   • 新創公司專注能力是對抗大型企業的最大優勢。你的任何一個大競爭對手都會擁有比您你多的資源（金錢和人力）。你的競爭優勢是能夠解決利基市場或用例，並從利基市場發展業務。
   • 有幾樣強項比提出許多服務/產品但都不怎麼樣的好
   • 能支配市場的公司總是能回答 ” 什麼是最重要的 ? “

天使投資並非完全以財務觀點參與，作者在他做天使投資後，發現身為天使投資者最好的一件事是可以對新創公司發揮很顯著的彈道效應，分享經驗和給予建議，在關鍵時刻能讓局勢有所不同。

新創公司應該好好利用天使投資這方面的資源與價值。尤其是天使投資者是曾經創業與經營過公司的人。