站長成長週報 020 -懂了大腦的感知原理，你也可以有賈伯斯的「現實扭轉力場」能力 10/10

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第10章筆記 – 創新的生態

沒有人存在於真空之中

「我們除了會打造自己的生態……由於我們居住的環境，除了由環境中的事物組成，也由那些事物的互動組成……我們也是生態的產物。因此，如果要真正學會換個方式看，我們必須學著在我們互動的世界裡更新感知，替自己與他人找到新的存在方式，打造出一個串聯前文檢視過的所有感知原則的地方。」

✍公司內部創新不能光靠幾個人，團隊要培養創新的文化才有辦法前進

多足實驗室

「傅爾的目標不只是要解開謎題。他的實驗室信條提到他們製作身體模型的生物：我們研究牠們，不是因為喜歡牠們。我們研究的許多生物其實很噁心，但牠們能告訴我們大自然的奧祕，如果研究人類等其他物種則無法得到那樣的知識。」

「傅爾的目標是把那些生物的「結構祕密」，藉由機器人的技術研發，應用在人類世界，也就是在某種程度上，做到他和實驗室夥伴所研究的生物動作的逆向工程（reverse-engineering）。傅爾在這方面的成就，幾乎可說是前無古人，開闢了「生物啟發」（biological inspiration）這門新型研究領域與設計哲學，以及其他子領域，例如探討物體如何在表面上移動的「地面動力學」（terradynamics；相對的研究是「空氣動力學」〔aerodynamics〕），以及「強健性」（robustness，架構如何達到最強健形式）。」

✍作者會談到多足實驗室其研究內容跟本書不太有關聯，主要探討多足實驗室的創新管理是如何做的，我會在這邊劃線是因為他們的研究真的很有趣

「傅爾教授的「多足實驗室」接連得出重大突破，但他本人謙虛低調，重視合作，致力於探索，不在乎個人得失。滿頭銀髮的傅爾，留著魅力十足的海象鬍鬚。激發他前進的動力從來不是名利，他全身散發人生經驗帶來的智慧，感覺就像一個疼你的厲害叔叔。」

「他的名言是：「重點是好奇心。」

「傅爾教授主持著實驗室，但他不同於傳統的領導者定義，我會說他的工作並非找出所有的答案，而是找出好問題。」

「傅爾教授最重要的領導者工作，就是「讓人願意關心（雖然辦法很多，最常見的方法通常是令人感到驚奇），因為如果你不在乎，每當碰上前文討論過的神經與文化吸子狀態，你將缺乏必要的衝勁，無力面對不確定性與吸子狀態的動能。」

✍為何老狗變不出新把戲？關鍵就是無力面對不確定性與吸子狀態

「傅爾的第二項領導者工作，則是問正確假設（通常是事後才知道正確）的「為什麼？」……接著問「如何？」或「如果？」……接著觀察……最後分享……一遍又一遍重複以上流程。」

「不過，光是問具備顛覆性的好問題還不夠。好的領袖必須創造出空間，讓其他人能夠踏進不確定性，玩心大發。好的領袖知道系統能否成功，要看自己領導的人，以及自己如何引導他們進入不確定性。這就是為什麼傅爾教授選擇的合作對象，願意接受他為了製造新機會，顛覆傳統思維（反過來也一樣，如果有人顛覆他的思維，他不會出現防禦心態）。傅爾不斷讓眾人停下，他的實驗室奠基在演化為我們帶來的針對不確定性的解決方案。」

針對不確定性的解決方案

「一、把「不確定性」當成好事：讓自己「停下」，發想出各式各樣的問題，認為停下是好事，而不是壞事。」

「二、擁抱可能性：鼓勵多元體驗。多元體驗是改變的引擎，可以帶來社會改變，還能帶來演化。」

「三、合作：支持團體／系統的多元價值。多元可以拓展可能性空間──最好能把菜鳥與老鳥放在一起，相輔相成。」

「四、內在動機：讓發想創意的過程，本身就是一種獎勵，即使碰到種種困難也能堅持下去。」

「五、刻意行動：最後，有意識地行動……從「為什麼」的觀點，有自覺地去參與。
」

「很奇妙的是，從第一條原則一直到第四條，其實就是在講兩個字：「遊戲」（PLAY）。這裡所說的「遊戲」，比較不是指字面上的玩樂活動，而是講一種態度：在處理問題、情境、衝突時展現出玩心。」

✍Google 最有名的就是可以讓員工利用工作時間的 20% 去探索自己喜歡的專案，目前大家最常用的 gmail 就是有一位員工利用 20% 工作時間的產物

沒有了不確定性，遊戲就不好玩了

「倭黑猩猩和黑猩猩都是我們人類最近的近親，不過兩者不同的地方，在於倭黑猩猩是一種高度雜交的動物（包括公公／母母／長幼等等），雜交是一種有用的演化適應特質，倭黑猩猩靠性來調解衝突。不過，倭黑猩猩雖然以雜交出名，貝恩克發現在牠們的靈長目社會，遊戲其實是比性還常見的行為。」

「人類和倭黑猩猩非常像。我們有辦法一邊體驗這個世界，一邊學習，原因是在遊戲中，不確定性是好事。如果拿掉不確定性，遊戲就不再「好玩」。」

「不過，好玩不代表「容易」。玩得好是很困難的一件事（所有曾「上場玩一玩」的奧運選手都能作證）。」

✍最近在思考為何我的書法進步很緩慢？思考的結果是我把寫字當作一種休閒活動，離真正的專家差距很大，所以「玩」的好真的不容易

「貝恩克等人證明，遊戲不同於我們人類與其他物種（例如：倭黑猩猩）必須耗費精力與珍貴卡路里的多數活動，不具備「後天性質」（post hoc nature，「後天性質」是指重要的是活動帶來的結果，過程本身不重要）。「後天活動」包括狩獵（結果：食物）、工作（結果：有錢吃飯、有房子住）、約會（結果：性愛／戀情），然而遊戲很特殊，遊戲是一種出自內在動機的活動，我們玩是為了玩，就像我們為了了解科學而了解科學。就是這麼簡單。過程本身就是獎勵。」

✍我的書法老師曾經分享過一篇文章提到寫書法千萬不要為了名跟利，那會阻礙自己的進步，所以他為人蠻低調的，如果為了迎合大眾，藝術就不是藝術了，所以遊戲本身也是一樣，為了某種目的真的就不好玩了

遊戲的玩伴很重要

「遊戲的另一個關鍵，在於我們通常會和別人一起做這件事，不會是獨自一人。你和別人玩的時候，「你是誰」和「我是誰」很重要，不論是玩壁球、撲克或性愛都一樣。」

「但我跟別人玩的時候，表現得可能跟和你玩的時候不一樣。不過，如果我和你玩的時候，把你當成隨便的另外一個人，或是認為玩什麼都沒差，將扭曲與限制我們兩個人能一起真誠體驗的事物。」

✍我們的性格會與人的互動方式而異

不要把消費者當作是一個平均的整體

「然而，許多不聰明的品牌，卻對著所有的消費者講話，就好像消費者是一個平均的整體，結果就是品牌的訊息傳不進任何人耳裡。」

「把別人當成展現「平均值」的玩伴，等於是無視於獨特性的存在。」

✍孔子以前就講過 ：「因材施教」，同樣的如果你是團隊的 Leader ，對於不同的團隊成員也是無法用同樣的管理方式

「遊戲研究顯示，遊戲讓我們能夠以安全的方法，得知他人的獨特性。遊戲可以創造揭曉假設的體驗，接著我們質疑假設，得出不可預測的結果。貝恩克的基本研究前提是遊戲會讓人的系統變複雜，增加出現靈感的可能性。」

✍我發現最近幾年許多教育訓練活動都會導入 – 桌遊，採用育教於樂的方式透過遊戲來體驗真實的情境

最近幾年也有一種方法論 – 遊戲化 ，例如將你要專注一件事變成一場「遊戲」，如果你可以專心 30 分鐘，就可以種活一棵樹

遊戲加上意圖得出科學

「說到科學時，你大概會想到無菌實驗衣與無趣的事實。你可能想到科學是一種方法，一切與測量有關，最後得到一堆資訊。然而，那其實並非科學真正的定義。此外，科學的定義也不是「科學的方法」。「科學方法」僅是一種觀察與行動的方法，實情比那複雜多了。」

「你的確需要技巧，才有辦法設計與執行一場好實驗。技巧可能很難學，也很難運用得好：在我看來，很少有東西能像設計得當的實驗一樣優雅、一樣美麗，有如引人入勝、被優美演繹出來的畫作、歌曲、舞蹈。然而，科學的工藝和藝術的工藝一樣，媒介的工藝，不一定定義著媒介本身。」

「在二〇一一年成為史上最年輕的科學論文發表人。這群孩子的「布萊克沃頓計畫」（Blackawton Project）應用以上的科學原則（「帶著意圖遊戲」），挑戰科學界。」

「這個計畫（我們稱之為「i 科學家計畫」〔iScientist programme〕，由我們和傑出的英國教育家大衛．史特威克〔David Strudwick〕一同設計）創造出先前未被探索過的全新可能性空間……那是一種同時結合「創意」與「效率」的創新過程，而不單單只追求「創意」或追求「效率」。」

「創意」與「效率」加在一起，才是創新的定義。」

「創新是大自然隨處可見的辯證（dialectic），本書也提到其他很多這樣的二元張力，例如：現實 VS. 感知、過去的實用性 VS. 未來的實用性、確定性 VS. 不確定性、自由意志 VS. 決定論，以及「看見」與「知道」是兩回事。大腦本身呈現了這種「創意」與「效率」之間的基本對話，大腦或許是世上最具創意的架構。」

大腦靠「促進」與「抑制」來平衡

「人類的大腦靠「促進」（excitation）與「抑制」（inhibition）來平衡，維持平衡才能使大腦保持最佳的反應能力：太多「抑制」，刺激會無法順利傳遞，然而「抑制」太少的時候，刺激將帶來過度的封閉回饋迴路，導致癲癇發作。」

「促進」與「抑制」的平衡，使大腦在任何環境下都能維持蓄勢待發的狀態……有辦法回應不確定的情境發生的改變……這就是為什麼大腦能有效讓自身的複雜性配合情境。大腦會適應不斷重新定義的常態……不斷尋求動態平衡，產生不斷成長與刪減、成長與刪減的迂迴過程。這其實就是大腦在創意與效率之間來回，不停增加與減少自身搜尋空間的維度。」

✍這讓我聯想到以前在學靜力學的滑輪模組時有兩種模式 – 省時費力，費時省力，我們總是要在這兩者之間做取捨( Tradoff )取得平衡

「神經科學近日發現大腦有兩種大型細胞網絡，其中一種是「預設網絡」（default network）。預設網絡在另一種網絡休息以及「自由思考」（free-thinking）時較為活躍，連結性較廣、較為全面。另一種網絡則較為具備明確方向與效率，一般會在從事專注行為時被啟動。」

✍這兩種模式比較像是 Learning how to learn 中講的發散模式 -> 「預設網路」跟專注模式

創新與效率的平衡

「回想一下謝弗勒爾是如何解決哥布林製造廠的織品謎題。如果國王只給謝弗勒爾一個月時間找出問題所在，甚至給到一年，他都會失敗。追求效率會使他無法進行費時但必要的研究。」

「不過，歷史上實際發生的事是謝弗勒爾有足夠時間消去錯誤的解釋（例如和掛毯品質有關的解釋），探索較為違反直覺的解釋，最終使我們對於人類感知的理解，出現跨時代的進步。」

✍這似乎是一種創意的「物理法則」，我在設計思考改變世界那本書也看到同樣的說法，創意往往是在「限制」中產生的，如果你給一個團隊很多經費，並不限制時間或是一個規格的範圍，那個團隊失敗的機率很高

相反的團隊經費有限，每天都在煩惱下一個月的薪水發不出來，只好去接案解決短期的財務危機，這樣的團隊沒有長期的目標，失敗的機率也很高。

所以專案管理的精神-在有效的期限內做出符合客戶要的產品。

敏捷開發喜歡用 2 週為一個迭代，背後的原理跟這個也很類似，用一個時間框架去擠出一些東西出來，但是要小心這兩週要解決的 User Story 大小，太大或太小都會失去迭代的意義

精實創業的 MVP 或是 Design Sprint 的精神在短時間內去驗證想法可不可行，然後再投資源，而不是花了一堆錢把第一版做出來後才發現那是失敗的想法

「效率本身不是壞事。並非不分青紅皂白就拒絕，說「NO」本身是一種藝術。有的人不但曉得該如何和探索型的創意心靈一起合作，也知道該說不的時候就要說不。」

「創意工作少不了扮演這種角色的人士，他們就像編輯一樣，替作家設下交稿期限，還協助作家以最吸引人的方式說出故事（如同亞倫．舒曼對本書的貢獻），畢竟有時效率比創意更能救你一命，例如要是有一台公車衝著你而來，你當下的「戰或逃」反應將非常實用。」

「明智的抉擇將是以最有效率的方式快點躲開，才有較大的存活機率──生存永遠才是重點。」

✍成功的專案管理者也是要扮演這種角色

「不論是在生物演化、商業、個人發展等情境中，其他條件一樣時，消耗較少能量（真正的能量或財務預算）就能完成工作的系統，將勝過耗能較多的系統，也因此多數產業採取專注於效能的做法。」

教育不應以「效率」為導向

「中小學與大學理應是培育好問題的溫室，好問題無法在裝配線上被「製造」出來。」

「我不能告訴我的博士班學生或博後研究人員：「麻煩在星期二前找到研究發現！」此外，發現的價值無法用金錢來量化（至少不是立刻就能變現），也因此試圖依靠增加效率來產生最多創意，將是完全錯誤的做法。」

「然而，教育界就是這樣要求創意：創意被塞進競爭經濟模型。這就像暈船一樣：感官相互衝突，不只是思維上不相容，還得付出人命的代價。二〇一四年時，倫敦帝國學院發生十分不幸的事件，一名教授自殺。要是那位教授無法帶來大筆的研究經費，大學就要開除他。」

「由於創意在短期不具效率（但長期有），這個世上需要有一個地方刻意以赤字方式營運。然而，這樣的赤字支出，似乎只保留給我們最不具創意的機構（政府）。」

「大學要是硬要依照商業的效率模式來營運（即便沒有一流企業的財務基礎支撐），將減少大學產生的創意，也因此研究將走向轉譯研究（translational research，指可以有直接應用與獲利的研究），更少出現有益於長期發展的基本發現。」

✍台灣有一陣子在歌頌技職教育，我本身就是技職教育體系出來的，在我眼中技職教育就是一種「速成」的教育，實作很強是沒錯，但是在「創新」方面就弱了，這是不太重視基礎科學太強調實作的結果。同樣的理論與實作也是要均衡發展

「值得留意的是，這樣的做法正在使大學與企業之間出現典範轉移，改由企業著手進行更多的創意研究，例如 Google、臉書、蘋果等等。」

競爭雖然帶來動力但還不是創意的溫床

「除了生死一瞬間的情境，是否有最適合採取效率至上做法的環境。生物學（包括神經生物學）給了我們答案：競爭的環境。競爭是很好的動力，也是「瘦身」的過程……消滅過剩、多餘、過時的事物。」

「然而，從演化的角度來看，競爭會帶來大量死亡。以商業模式來講，競爭代表著公司將擁有「終結文化」：沒在規定時間內產出特定結果，就會被開除。這樣的做法可以靠著壓力，刺激出極端的成效，然而如果要激發創意的話，這是緣木求魚……除了探索沒被擺在第一位，員工承受的壓力也會縮限他們的可能性空間。」

✍這邊的想法跟 Learning how to learn 是一樣的，我們必須讓自己放鬆，讓自己的大腦進入發散模式，才有辦法激發出創造力

INTEL 內部是採用競爭的方式來取得效率，目前是不是這樣我不得而知，我大約在 18 年前去過上海的 INTEL 研發中心出差兩週，他們內部同一個專案永遠有兩個以上的團隊在做，然後用競爭的方式來搶專案，如果你所在的團隊一年內都拿不到專案，第二年大概就準備走人了 ，這種內部競爭模式到底好不好？去看 INTEL 過去 20 年來的表現就知道了

「大腦細胞為了製造數兆連結，以及產生連結的電活動，需要耗費大量材料。換句話說，光是「想事情」（不一定是創意思考）就得耗費大量能量。這就是為什麼大腦試圖壓低腦細胞數量，以及減少每一個腦細胞的發射次數。」

「這有兩種可能，一種是你擁有大量腦細胞，每一個在你的一生只發射一次；一種是你只有一個腦細胞，那個細胞在一生中持續發射。大腦實際上兩種策略都採用，藉由產生會爭奪有限能量資源的成長因子，平衡「細胞數量」與「必要活動」。」

「比較活躍的腦細胞……或是精確一點來講，與自己連結的細胞同時也是最活躍的細胞……比較可能存活。不過，可得資源的數量，並未有限到會刪減冗餘的神經迴路，而那樣的神經迴路是創意與復原力不可或缺的要素。」

鳥類的小腦與飛機的線路

「生活在地面上的生物（例如人類）運動協調要是出錯，頂多是摔下幾英尺（一英尺＝三十公分）的高度，鼻青臉腫。相較之下，如果是鳥類的小腦出錯，那就糟了，也因此合理的想像是鳥類的小腦極具效率。的確是那樣沒錯，但其實鳥類小腦的連結冗餘程度依舊很高，理論上即使移除一半，鳥兒依舊不會摔落地面！再跟人類最複雜的戰機比一比，戰機可能是人類最具效率的發明。光是剪去戰機控制系統的幾條線，或是只要小幅度破壞單側機翼，甚至只要有一隻鳥飛進戰機的噴射引擎，一台造價數億美元的東西就會墜機。」

「飛機的系統就和多數企業一樣（以及從體育、運動員一直到教育等現代生活的眾多系統），高度有效，但完全缺乏創造力，也因此不具適應性──無法創新！」

創新的生態從研究人類生物學著手

「若要創造成功的創新生態，我們必須研究人類生物學，應用人類自身平衡著「效率」與「創意」的腦神經原理。這就是為什麼永遠只注重創意，或是永遠只重視效率，最後都無法通往成功。這兩種特質必須存在於動態平衡。此外，系統必須發展。」

「發展過程是一種增加維度的過程，也就是「複雜化」（complexification）。我與其他學者的實驗室多年研究這個領域。「複雜化」相當符合直覺：最初簡單（只有幾個維度），接著增加複雜性（加進更多維度），再來是透過試誤去蕪存菁（移除維度）……最後再次重複整個流程。發展本身是一種創新的過程。」

✍發現問題思考法那本書也提到類似的看法 – 看一個問題要用多種維度去思考，最後再降低維度簡單化

iPhone 第一代的機構設計過程-矽谷模式

「二〇〇三年時，蘋果開始研發革命性的智慧型手機。蘋果當時確定要讓手機螢幕採取新型多點觸控技術，顛覆使用者介面體驗，但不確定手機本身要如何設計。選項之一是採取「Extrudo法」，以擠壓成型（extruded）的鋁製作外殼，中間較厚，往側邊逐漸變薄，但設計長艾夫不是完全滿意這個設計方式，因此也同時實驗「三明治法」（Sandwich），組合兩塊經過特殊設計的半面玻璃。換句話說，艾夫的團隊讓事情複雜化，同時考量兩種假設都很優秀的可能性，協助團隊以創意方式搞清楚哪一種其實並不夠好。不過到了最後，兩種方法都未中選，艾夫決定採取先前的另一種原型……也就是說，他選擇了第三種假設。然而，要不是艾夫團隊已經先複雜化，設計出另外兩種方式，最後出線的不會是第三種假設。」

✍二選一通常不是最好的選擇，而是有第三種選擇 ( 忘記了在哪一本書也看到同樣的說法 )

「這樣的複雜化模式，其實就是矽谷模式，雖然源頭其實是生物學：發展、學習、演化是一種不斷反覆進行的過程。「創新」的矽谷公司所做的事，其實一點都不新，基本上就是歷史上黏菌與大腦一直在做的事。」

✍除了新創事業採取這種模式，我們的人生應該也採取這種模式，以目前的時代，不能抱著一項技能過一輩子，也是要不斷地發展、學習、與演化

複雜化要能成功必須應用的的技巧與策略

「各位可以回想一下，先前我們從網絡的角度來看假設。網絡愈複雜，你的可能性搜尋空間，就愈可能存在「最佳」解決方案。原因很簡單：大量的互連會增加潛在解決方案的數量（如同上方的下圖）。相對來說則是只有少數可能解決方案的極度簡單的系統（如同上方的上圖）。」

✍要有好的創意你必須先想過好幾個爛的創意 ( 記得是在設計思考改造世界上看到的 )

「然而，問題在於複雜網絡的適應力不強（也就是所謂的「低演化能力」〔low evolvability〕），因此雖然你如果擁有複雜的系統，你的可能性空間較可能存在最高峰，但演化過程大概會達不到那個最高峰，也因此帶來一大難題：複雜系統能協助我們適應，但複雜系統本身適應力不強。」

✍以前聽到大型企業要扁平化，或是再進行切割，讓組織對於市場的反應變得比較快。更大企業競爭不用怕大企業的資源，要擔心自己對市場的反應能力夠不夠快？這是小公司能在市場上存活的關鍵，如果小公司對市場反應跟大企業一樣，被消滅只是時間的問題。

「這樣說來，要如何找到最佳解？靠「發展」。先從一個或少數幾個維度開始，接著多加一些。」

「下頁圖為同一個系統發展時出現的變化，我和莫金稱之為「超地貌」（uber-landscape）。」

「超地貌」這個獨特的概念，將「時間」元素加進搜尋空間（搜尋空間的模型通常是靜止模型）。」

「各位可以看到，系統一開始非常簡單……有單一的峰，但隨著時間沿 Z 軸前進，系統加進的元素愈來愈多，峰的數量穩定增加，直到抵達圖形另一端，達成最複雜的狀態，大約有五個峰。」

「令人訝異的是，網絡以這樣的方式成長時，最複雜狀態中的最佳解，也是被找到的可能性最高的解決方案……系統在變複雜的每一步中，皆試圖降低自己的「能態」（energy state），與第一個例子相反。第一個例子也搜尋相同的解，但系統從自身最複雜的狀態起步。就好像從簡單狀態開始時，我們有辦法沿著山脊，從低維度空間，走到高維度空間。在這個過程中，我們有辦法藉由加進高維度，走過低維度系統的山谷。這種現象被稱為「加維度繞道」（extra-dimensional bypass）。」

✍複習一下前面講的大腦運作原理

「大腦細胞為了製造數兆連結，以及產生連結的電活動，需要耗費大量材料。換句話說，光是「想事情」（不一定是創意思考）就得耗費大量能量。這就是為什麼大腦試圖壓低腦細胞數量，以及減少每一個腦細胞的發射次數。」

「系統在變複雜的每一步中，皆試圖降低自己的「能態」」- 這句話我不知道作者是否是從大腦的運作原理去類比，還是真實的系統去類比？但是如果用「爬山」當比喻，這個我比較能理解，在爬高海拔的山，通常不是一口氣登頂，往往是「以退為進」，在台灣爬百岳還不用做到「以退為進」，但是像聖母峰這種山就要了，我去聽過兩位爬過聖母峰的台灣人演講，是進進退退的方式才有辦法登頂，這過程很慢長，有時候在一個地方要等上一個月才有辦法前進，就算前進了，天氣不對再退回原點

「噪音」與「隨機元素」加入系統可以增加系統的適應能力

「相關發現提供了一條違反直覺但基本的原則（雖然的確是推測出來的原則）：把「噪音」（noise，也就是「隨機元素」）加入系統，可以增加系統的適應力。」

作者有提到這是推測出來的原則，但是有一本書叫「亂，但是更好」也在講這件事

「如果真是如此（雖然理論推測的成分很高），有的基因會存在，不是因為那些基因編碼任何特殊的表現型，而是因為它們增加了搜尋空間的維度。就這樣而已……接著一旦系統進入新高峰，那些基因就消失（或靜默〔silenced〕）。」

「想一想這種現象放在組織裡是什麼意思：組織裡某個人唯一的功能，只有增加空間維度，跨越比較不理想的解答……也就是說，有的時候……系統裡有雜音是好事！」

✍對於這邊我是有一個想法，作者講的系統是多大的系統？如果系統裡面只有兩個人，意見不一樣，大概也無法前進了，所以我的推測是作者講的系統至少是 10 人以上的團隊

「儘管如此，添加新維度的時候，一定要平衡「週期性成功的速率」與「複雜化的速率」……同時也得在系統處於每一種複雜程度時，盡可能降低系統的能態。換個方式來解釋，如果是原本就體質不佳的糟糕手機，最好不要更新，不要升級；原本體質就好的手機，才適合更新與升級。」

✍這件事讓我想到 10 幾年前台灣明碁去併購德國西門子手機部門，最後差一點拖垮自己的母公司 ，系統在長大與變複雜的過程也要考慮能量的消耗，這是常識，但是要如何做？通常一家公司我們看他的營業額或是市場佔有率都很高，但是毛利率不高，扣掉人事開銷成本，最後淨利竟然是負的，也就是虧損狀態，去看上市上櫃公司，可以找到不少案例。

作者用手機來做比喻，我是覺得不恰當，體質好的手機跟體質不好的手機，並沒有一個標準去界定，但是明碁去併購德國西門子就是一個很好的案例，當時我看雜誌報導，這個併購案最大的問題在明碁的企業文化跟西門子有很大的差異，在合併過程中，光是溝通就耗掉巨大的成本( 語言，工作流程 ），這是併購前太樂觀的評估，當時明碁是我的客戶，所以我對這件事印象還蠻深刻的。

從簡單到複雜

「大腦就是這樣發展的。大腦成長時，大腦會增加連結，讓自己複雜化：增加可能性空間的維度，打造神經電連結的新通道。不過，大腦會依據過去行不行得通的回饋來複雜化。可行的活動（有用的假設）的內部模式會被強化，不可行的活動（再也沒用的假設）被拋下。」

「前面第三章提過，神經肌肉接合處的細胞就是這樣，製造出系統接下來會刪減的多餘細胞，但接著又再度複雜化，使得整體連結數量增加，不過是以有用的方式來組織。」

「施勒辛爾也在實驗室中證明，有用的複雜化過程，有自己的有效流程：藉由增加額外的一小步來複製系統（增加冗餘），有用的程度超過只是增加隨機的連結。我所說的「特立獨行者」，他們除了身上的細胞會這麼做，他們也以相同方式來活自己的人生……藉由使自身假設變複雜的新體驗，複雜化自己的存在……一次只踏出一小步……接著改變感知，不只是改變腦中的感知，也改變實體世界，然後又進行整合，繼續走完複雜化的過程。每一次的更新，也因此都是上一個版本的「重複樂句」（riff，音樂術語），而不是整件事完全重新思考。這種增加與減少複雜度的循環，就是人生特有的創新過程，以及解決人生難免的衝突的基本途徑。」

「主要概念是雖然蘋果擁有非常優秀的成功產品，蘋果必須不斷自問：為什麼我們不能讓這個產品變得更好？」

「如果說人類這種物種的存在，本身是一個創新生態，清醒與睡眠之間的平衡則是創新過程的核心。清醒帶來連結，睡眠整合連結。」

✍所以當 Bug 解不掉時，先去小睡一下是個不錯的方法

「人類的發展也一樣，先是嬰兒，再來是兒童，人類的小時候是大腦的關鍵時期，這段時期具備可塑性……建立起眾多未來的假設與吸子狀態。」

「太早」出娘胎帶給人類這種物種極大的優勢，有好幾年的時間，大腦還在發展的嬰幼兒無法靠自己存活。為了解決這個問題，人類的大腦讓自己適應自己恰巧碰上的環境，人類因此比其他物種更能在大自然中占據多元的地方。」

✍這邊的假設是人是從出身後大腦神經才開始連結，但是也有一種說法是嬰兒在母體中就開始了，所以有所謂的「胎教」，這部份在本書上作者是沒有提到

「接下來，隨著年齡增長，形成期會趨緩，改變變得困難，我們反覆出現的經驗形成更深的吸子狀態（雖然我們當然依舊能夠以有創意的方式改變……那就是為什麼各位在讀這本書！）。」

✍主動閱讀與學習自己不熟悉的領域就是在改變我們大腦中根深地固的吸子狀態，這種改變需要時間

「不過，這些「繞路」讓你有創意，因而讓你有辦法沿著山脊繞過山谷，穿過「適存地貌」的不同山峰之間。一旦抵達更高的山峰，就可以拋下額外的維度，擺盪回典範中效率的那一方。」

✍剛開始做自己不擅長的事情有一個最簡單的方法就是將大型的任務拆解成小型的任務，這個技巧也就是從簡單到複雜

螺旋似的前進就能離開原點

「創新（適應）也因此有如一個螺旋：當你以有用的方式走在循環之中，你永遠不會回到先前待過的地方，而是回到一個類似但較為高階的地方。」

「創新所帶有的這種螺旋性質，解釋了創意（很諷刺地）其實是通往效率的關鍵道路，而效率也能通往創意。如同大自然中的萬事萬物，重點是要在創意與效率之間移動，才能帶來持續不斷的適應過程，以配合千變萬化的世界。」

不停地移動才不會被消滅

「這就是為什麼在商業，以及在其他試圖促成適應的文化（大學應該要包括在內），關鍵是永遠不能「鎖在同一個階段」，也就是在不移動的狀態下，以最大效率執行單一點子。在大自然裡（商業也一樣），這樣的系統很快就會被淘汰。」

✍上週看了一部跟瘟疫有關的電影 – 全境擴散，男主角跟他的家人找到一棟建築躲了進去，看似很安全，但是男主角以前是野戰部隊出身的，他當時告訴他的家人，我們不能一直待在同一個地方，我們必須不停地移動才能增加生存的機率

「Yo」的創始人只花了八小時，就寫好這個 APP 的程式，但很快就吸引數十萬用戶，沒有任何競爭者。「Yo」這個傳訊平台，有如前文提過的俄國藝術家馬列維奇的《白上白》，把自己所屬的領域帶至最終極的形式。然而，「Yo」要是沒複雜化，大概很快就會消失，或更可能的是被納入其他具備一般功能的平台。」

✍當年 iPhone 剛出來的時候，有許多別出心裁的 App，現在很多都不見了，用 Google 搜尋了一下 Yo 這個 App 現在還活著，確實加上了許多的功能。Instagram 當時剛推出的時候功能也是很簡單，就是加上濾鏡與上傳分享

「最成功的企業符合我所說的「楔子創新」（wedge innovation），開頭是「利刃」，靠著高度專一的產品，勝過同領域的其他對手（起家的原創點子具備效率）。然而，一旦增加用途、進而拓展公司可以發揮的情境後，這家公司做的事變多、做事的原因也增加」

✍李開復有寫過一本書 – 創業就是要細分壟斷，這邊講的高度專一的產品就是要專注於你要耕耘的潛在使用者，你的第一版產品不能討好所有人，但是你的第一版產品能在你想要耕耘的客戶眼中是最好的，與其討好所有人不如專注將要耕耘的市場想要的功能做到極致

不進則退

「柯達公司（Kodak）是典型的不進則退例子，未能利用自己的楔子（柯達是讓一般大眾都能接觸印刷攝影的先驅），繼續開疆闢土，結果陣亡。柯達原本有機會搶占先機，但並未展開自己的向上螺旋，趕在對手之前進入數位攝影的領域。」

✍年輕的一代大概連柯達這家公司都沒聽過，20 幾年前柯達可以說是相機底片的第一大品牌，第一台數位相機也是柯達做出來的，但是柯達卻沒有將這個技術繼續發揚光大，這也是創新的兩難的知名案例，有一說是柯達怕數位相機會侵蝕他的底片業務，所以與其被自己的對手給殺死倒不如自己了結自己的產品，現在的創新公司都是以這樣的信念不斷的前進

第二成長曲線

「一間公司成長時（人生也一樣）需要同時開展不同螺旋，有各式各樣處於不同時間尺度（time-scale，不同的音階頻率）的產品。」

✍當在一個領域遇到瓶頸時，可以再思考發展另一條成長曲線，有一本書就叫做-第二曲線 – 所有的成功魔法都有保鮮期，如何打破盛極而衰的魔咒？不斷登峰造極的祕密，唯有第二曲線！

這件事我就經歷過，真的被市場逼到要發展第二條成長曲線痛苦指數是很高的，所以建議可以採用 80/20 法則 （跟 Google 撥出 20% 的時間給工程師發展 side project 道理一樣 ) 來發展自己的第二成長曲線

「生物學告訴我們的基本重點是「不適應，就死亡」。

在商業與人生中，我們必須永遠處於循環之中，永遠留意傅爾教授的實驗室用來評估「效率」與「創意」的互動等式。

先從創意出發再講求效率，不能反過來

「傅爾表示：「計畫成功的機率是『計畫的價值』除以『計畫花的時間』。你得在那些元素中取得平衡。」如果要讓那個等式得出高成功率，有一個簡單的模式：我們必須從創意出發，接著加上效率……然後重複這個流程。不能反過來，先求效率，再尋求創意，也無法同時追求創意與效率（除非同時有幾個不同的小組一起努力）。」

✍我待過兩家新創公司都踩過這個地雷，第一家是無法 Time to market ，老闆一開始就在 cost down ，結果犧牲掉了產品該有的規格，等替代方案出現了，市場也就消失了，第二家則是太注重效率而缺乏創新的精神，希望短期內就可以把產品推出市場，但是產品的功能又太複雜 (應該是先簡單再複雜 )

「在計畫的開頭，最後期限還是很久以後的事，此時「天馬行空的思考」很重要。道理如同發生事關生死的資源搶奪戰之前，基因突變對物種來講很重要；也如同畢卡索終於把自己的曠世傑作《格爾尼卡》（Guernica）畫上最後的畫布之前，先做過數百次研究。」

「如果你從效率起步，你會限制住自己的可能性空間，無法先利用最適量的時間反覆推敲，找出最佳點子。」

「不論是過去或現在，最成功的生命系統會交替出現創意與效率的循環。矽谷／科技文化有效地將這個流程變成自己的專屬流程。成功的關鍵是找出何時要分析來自生態的回饋。」

取得市場的回饋

「公司如果讓自家有潛力但遠遠稱不上完美的 APP，不斷反覆取得回饋……例如頭幾個版本的約會 APP「Tinder」、交通 APP「Waze」、不動產 APP「Red Fin」……就有辦法取得「不斷輪替」的優勢，迅速從效率到創意、再從創意到效率，提供最好的產品，滿足消費者的心願。」

✍客戶一開始不知道他們要什麼，但是當你有「第一版」產品的時候，客戶就會知道他們要什麼，所以不要誤會賈伯斯說過的一句話 ，他說 Apple 開發產品從來不會去問客戶要什麼？確實 Apple 不是根據客戶的問卷調查去開發產品，Apple 的第一版產品也不能說是完美，但是 Apple 推出第一版後就會開始不斷根據客戶的回應去改善

「這樣的公司實地尋找最佳解決方案，探索自己的點子適存地貌的山峰與山谷。從這樣的角度來看，探索的過程中，「失敗」是必然會出現的附帶產物。」

✍我們人也是一樣，要不斷地去探索自己的潛能，以前聯考定終身那種想法是錯誤的(在我的父親戰後嬰兒潮那一代還有用) ，但是目前這種靠最終學歷單一專長做到退休，這件事不太可靠了。

「採取這種方式的新創公司，有幾間成功了，也因此近日很流行「在失敗中前進」（fail forward）與「以更好的方式失敗」（fail better）等說法。此類句子是相當好的座右銘，不過其實相關的基本精神，早在科技社群採用之前就存在。科技社群撞上了科學。」

重新定義「失敗」：沒有學到才算失敗

「然而，如果以恰當的方式執行，這樣的模式其實不會出現失敗，因為什麼都沒學到才叫失敗，證明假設不正確不算失敗（你學到東西）。」

「科學是這樣，商業也一樣（或者該說，商業應該要這樣，雖然永遠會有營收的問題），也因此以矽谷的座右銘為例，「在失敗中前進」這句話要不就是錯的，要不就是，嗯，有誤：一個可能是這句話錯了，因為設計得當的實驗不會出現失敗，也因此不該以失敗的概念來看待科學的工藝；另一個可能是矽谷看待失敗的概念有誤，因為對科學來講，有學到東西就是前進，也因此根本不會有失敗這回事。這個觀念是所有創新生態的核心精神，也因此或許矽谷需要新的座右銘：學習……前進……好好實驗……（好吧，不是很琅琅上口）。」

創新的過程不會是「無縫」的過程，總是會伴隨痛苦

「現代科技文化確實理解，真正的創新、成功與情感滿足的生產流程並非順暢無縫，而是有衝突，有延遲，有帶來後果的錯誤。」

「一如前文的盲童班再次學著「看」的時候，有痛苦的跌倒時刻。跌跌撞撞令人感到洩氣（這一點必須承認），然而衝突可以帶來正面的改變（如果處於正確生態），因為真正的創新生態，原本就不會帶來無縫的結果，而大腦再次提供了解釋。」

「人腦不會試圖完美，我們天生會在不完美之中尋求美。我們的大腦除了受確定性吸引，也受「噪音」吸引，也就是帶來不同事物的不完美。」

「我們的五感需要對比，才有辦法弄懂無意義的資訊；少了對比，資訊就沒有意義」

✍想到與神對話這本書裡面的一個對話 – 作者問了神，為何這世界要有「惡」？神說：如果沒有「惡」，你怎麼知道什麼是「善」？

「為什麼機器的樂音缺乏美學？那種聲音聽起來冷酷、「沒有靈魂」的理由很諷刺：因為太完美了。沒有錯誤，沒有遲疑，缺乏自發性。人類共通的需求與欲望是不斷適應，完美的樂音給不了這種感覺。」

「簡而言之，各位的大腦演化成尋求自然的美，而自然的事物不會是完美的。」

✍書法也是一樣，如果寫的太完美，就會被人說成：「 Wow 你寫的字好像是印出來的」，書法家聽到這種讚美是貶抑詞 。

「這就是為什麼創新的過程不需要完美，創新的結果也不必完美。」

「你如何不完美……你如何與眾不同……那才重要。」

「在「創意」與「效率」之間移動的螺旋過程，天生不完美，因為「之間的空間」是過渡的區域，生物學上稱之為「生態過渡帶」（ecotome）──那是一種從某種空間過渡到另一種空間的地帶，例如森林與鄰近草地之間的地帶、海洋與沙灘之間、尼安德塔人與人類之間。「生態過渡帶」會帶來生物學上最大的創新，但也是最危險的地帶。」

✍這個「生態過渡帶」的想法跟有一本書「跨越鴻溝」說法很類似，以下這張圖來自這個網站，不過有一點要釐清的是，跨越鴻溝並沒有提到「螺旋」的概念，當遇到鴻溝出現時，To be or not to be ？要繼續前進還是要轉彎？這需要不斷地從使用者上取得回饋

「人人都知道，過渡會帶來不確定性，例如：從青少年轉換為成人、從熟悉的房子搬到新家、從單身生活進入已婚生活（人們經常後來又會從已婚變單身）、從無子生活到為人父母、工作生活變退休生活。關鍵差別在於創新會在「之間的空間」移動，創新就是發生在之間的移動：創新不是待在渾沌邊緣（edge of chaos），而是待在「平均的」渾沌邊緣。在實務上，這句話的意思是說，你必須在任何時刻都曉得自身處於什麼階段，並進一步把效率人士擺在負責效率的位置、把創意人士擺在負責創意的位置。」

如果這方面沒做好，在創新過程中，其他每一件事大概也會出錯。你要讓執行長來引導公司願景，而不是讓營運長來做這件事。營運長的工作是確保願景被執行。」

✍有一句話：「危機就是轉機」

創新需要團隊而不是英雄主義

「最厲害的創新者很少是個人，而會是具備「創意」與「效率」之間的張力的團體，而「新手」加「專家」尤其是創新生態中最強大的組合。」

不要低估新鮮人的潛能

「傅爾教授說過：「大學生可說是我們的祕密武器……因為他們不曉得什麼事做不到。」他指的是「天真」的大學生，那些年輕的男男女女，有時甚至還不到二十歲，還不知道哪些事叫「癡人說夢」。」

「我們先前的重大突破來自大學生。我告訴一個大二學生：『壁虎的纖毛迷你到人類看不見、拿不住。我們必須測量每根纖毛的力，如果做到了，就能測試那些纖毛是如何附在表面上。』結果那位學生把我的話當真！」傅爾只是在陳述符合邏輯的做法，不認為技術上辦得到，沒想到那位大學生想出聰明法子，真的測出壁虎纖毛的力。」

「她才大二就找出方法，就算是研究生都不太可能辦得到。她就那樣走進來，報告：『噢！我量了。』我說：『什麼？！』」無知不只是福，無知會帶來科學成就。」

✍這個案例又讓我想到電影當幸福來敲門裡面那句名言：不要相信那些跟你說做不到的人，他們說做不到並不代表你做不到

這邊講的無知就是福跟發現問題思考法裡面講的「無知之知」道理是一樣的，學到「無知之知」最好的方式就是把自己的經驗教授給新手，然後接受別人的提問。那些新手往往會提出你認為理所當然但是卻又說不清的好問題。

保有天真赤子之心

「在我的實驗室，我告訴學生，一開始先不要讀自己領域的東西。我喜歡他們從天真的狀態開始東碰碰，西碰碰，以那樣的方式展開研究過程，接著到了最後，他們自然必須進入專門領域的效率模式，博士研究最終會那樣要求。我希望學生能儘量保持原始的赤子之心，時間愈久愈好。這樣一來，他們的假設就會和「身為專家」的教授（例如我）完全不同，教授反而會從學生身上學到東西」

✍當人不再像赤子之心一樣對這個世界保有好奇心，其實也就停止成長了

「我的「怪奇實驗室」慣例是探索「專家＋新手」帶來的多元性（新手並不無知，只是缺乏經驗）。我們採取這種做法的原因，在於專家由於知道哪些問題不該問，通常缺乏問好問題的能力，然而世上所有的有趣發現，幾乎都不是源自問「正確」問題……而是問表面上是「笨問題」的問題。這也是為什麼專家相對而言缺乏創意，但具備效率。」

「然而，對的專家……懂得「帶著意圖遊戲」（即「科學」）的專家，有辦法辨識好問題，只不過他們自己問不出那樣的問題。新手和專家相反，新手有辦法拋出令人想不到的好問題，因為他們不曉得自己什麼不該問，但缺點則是他們認不出什麼會是好問題。」

「重點是我們必須把專家和新手擺在一起，因為兩者會變成最佳拍檔。創意型人士不一定知道自己要去哪，或是不曉得自己想做的事意謂什麼事（前提是他們是真正的創意人士，創意人士總是離經叛道）。這樣的人通常需要「實務型人士」來協助他們，幫忙判斷哪些點子是最佳點子。」

✍所以矽谷也流行一種 Mentor 的文化，當年 Google 創辦人創業時就經常去諮詢賈伯斯，他們當時是比較希望賈伯斯當 Google 的董事長，後來才找了曾經在 Novell 當 CEO 的 Eric Schmidt 當 CEO ，當時 Eric Schmidt 跟兩位的 Google 年輕創辦者確實是最佳拍檔，Eric Schmidt 已經在科技界有資深的經驗，給了許多幫助 Google 成長的策略

專家容易陷入「隧道視野」

「相較之下，專家比較容易困在自己狹隘的「隧道視野」（tunnel vision）中，直到新手出現，問了一個問題，突然間「隧道」豁然開朗，變成廣闊原野。最有名的新手例子可能是愛因斯坦。愛因斯坦相對而言是學術界的局外人，沒受過專業訓練，不曉得自己不該問哪些問題。當然，愛因斯坦後來成為物理學界裡專家中的專家，但他不曾失去自己的天真。」

✍直流電與交流電大戰中，當時的愛迪生偏執於直流電，愛迪生當時已經是發明大王了，但是他最後也踩到「隧道視野」這個地雷

創新除了團體成員的多元性，領導者也很重要

「要創新的話，我們需要團體多元性，就連我們每個人內在的「團體」也一樣。每個人必須培養自己的整體內在，靠內建的對比，建構出創新的生態。此外，有團體就會有領導者，領導者決定著創新生態的成敗。」

「什麼樣的人是好的領導者？好的領導者會讓其他人踏進未知的世界。然而，由於未知的地方帶有不確定性，我們不曉得會發生什麼事，我們的恐懼通常會使我們誤入歧途，帶著他人走錯路。」

✍領導者的恐懼會有「放大器」的效果

「隨著這個世界連結程度增高，不可預測性也提高，領導的概念也得跟著改變。領導不再是站在前頭指揮，帶著大家朝效率走，提供唯一的答案。」

「一個領導者好不好，要看他如何帶著大家穿越暗處，走進不確定性。最成功的公司、最優秀的實驗室，甚至是最佳的醫療，領導風格都朝這個方向改變。」

「優秀領導的重要元素是「願意給予」……毫無保留地付出。」

「信任是能領導他人走過黑暗的基本要素，信任讓人們得以提起勇氣面對恐懼，不會靠憤怒來掩飾恐懼。由於信任的基礎是處於不確定性之中時，相信一切會沒事，領袖的基本責任其實是領導自己。」

「研究發現成功領袖有三種行為特質：以身作則、承認錯誤、看見他人的正面特質。」

「這三項特質皆與遊戲的空間有關。「以身作則」會帶來一個人們信任的空間──沒有信任，就沒有遊戲。「承認錯誤」是擁抱不確定性。「看見他人的特質」可以鼓勵多元。」

「厲害的領袖知道世上的事不是非黑即白……但他們講話時給予明確的判斷指標。」

父母該如何教育小孩子的建議

「我們真正該做的事，其實是把孩子帶進黑暗之中，讓他們學著自己摸索。」

「孩子在這樣的情境底下，開始建構自己的可能性空間（也開始了解自己的空間，一定會和身邊其他人的空間有重疊之處……就此例來說也就是他們的父親／我這個人的空間）。你得放手讓孩子飛，但也得有紀律與智慧，知道何時該要他們停下。叫孩子停下，不是因為他們不守規矩的行為引發你個人的恐懼，而是因為他們做的事會傷到自己。」

✍過度的保護等於是剝奪一個人的反脆弱性

「為人父母很像是游移於創意與效率之間，你得讓孩子學習有時飛，有時停，但方法是讓他們累積自己的試誤史，而不是接收父母的試誤史。」

✍華人社會的父母大部分的思維都是採取「保護主義」，所以跟西方同年齡的人相比，大腦的可能性空間有一段差距

領導者的特質

「最偉大的領袖集矛盾的特質於一身，同時既是專家又是新手、既有創意又有效率、又嚴肅又風趣、又親民又遁世──或至少他們會讓身邊的人擁有這樣的多元性質。」

「以教養來說，好父母會看見孩子行為淘氣的一面，但也看見孩子的正面特質。好老師會讓學生自由去「看」（不會限制他們只能看什麼），但也會提供讓學生能成功去看的環境。最優秀的領袖有愛心，有勇氣，做出抉擇，有創意，照顧到全部的人」

「領袖的第六項基本特質是他們關心自己的使命，也就是說他們擁有強烈的企圖心。不論是親子關係、戀愛關係、公司關係，必須先了解那段關係的為什麼，甚至知道某個人的為什麼（那個人如何定義自己），才有辦法打造出創新的生態。」

原諒對大腦有幫助

「新出爐的原諒科學研究顯示，原諒對大腦有好處，可以促進細胞成長與增進連結。此外，原諒還對整個身體都有好處。當然，原諒的關鍵是有必要時原諒自己。」

✍過於追求完美而苛求自己，對大腦也不是一件好事，所以要原諒自己犯的錯誤。

「從實際的觀點來看，原諒就是忘掉舊的意義，是一種停下，是從 A 點抵達「非 A 點」……是「生態視覺」。這就是為什麼「失敗」能帶來成功。」

打造創意的環境

✍以下是作者分享了他在家中寫這本書的環境有那些特別的設計

「我和妻子伊莎貝爾把這棟房子暱稱為「小海灣」（The Cove），把那裡想像成海盜（與非海盜）的避風港。」

✍海盜這個概念似乎很受歡迎 – 從我小時候看金銀島，看到矽谷海盜這部電影裡面的麥金塔團隊

「我的家人可以在「小海灣」裡展現五花八門的自我。我和太太模仿大腦會在「創意」與「效率」的兩極擺盪的概念，把家裡布置成各種不同空間。」

「人待在空間裡的時候，空間會強烈影響我們的知覺，我和太太把家布置得很多元。舉例來說，昏暗燈光會增加創意，明亮光線則有助於分析式思考。高的天花板會改善抽象與關聯式思考，低矮的天花板則有反效果。不斷延伸的風景可以促進聯想，輕微的壓迫感則可暫時改善記憶與注意力。」

「我們依據相關概念打造「小海灣」，每一個房間都有不同的「為什麼」。室內設計與建築透過「為什麼」，散發出特有的精神。另外，所有的空間都必須有前文提到的「雜音」──亦即沒有既定定義的空間……讓大腦可以適應的模糊空間。」

✍這個沒既定義的空間我還是想像不太出來

「小海灣」代表著我們努力活著的精神──我們想要主動創造出一種生活方式，讓自己、讓他人都能快活地活在自己的怪奇大腦裡。」

「不論是在我們自行創造的空間，或是在我們和他人共同生活的空間，不論是在家裡、或是在工作場合，我們每個人都必須打造出自己獨有的創新生態。」

「由於你的大腦由你的生態定義，你的居住空間的「性格」自然會影響你的大腦。」

「我們的工作可以是一個實驗室。我們的家人可以是一間實驗室。愛可以是一間實驗室。我們的嗜好可以是一間實驗室。就連最平凡的日常生活也可以是一間實驗室。這些人事物全都是生態，由不同元素之間的互動組成，其中一個元素便是我們自己。」

「這些空間不一定天生就具備創新精神，尤其是如果它們傾向於遵守「不的物理法則」，此時得靠我們來讓它們創新。我希望讀到這裡，各位已經了解為什麼創新是圓滿生活的基本要素：創新可以充實大腦，你的感知會出現新的可能性，生活也跟著豐富起來。」

感想

這本書總算分享結束了，這些引文其實就是我在看這本書的劃線，這本書我在讀的時候大腦的感受其實是不太「舒服」的，因為作者用了很多腦神經科學的專有名詞，看到後面就忘記了前面，所以就要反覆回去複習作者講的東西，也就是這樣我發現這本書並不是一本很尋常的書籍，我在看這本書聯想到了很多電影，還有我看過聽過的書，如果你可以把這些點關聯起來，你等於在大腦中又建立了一層「網」

這本書我是跟發現問題思考法一起買的，發現問題思考法跟這本書其實有異曲同工之妙，但是這本書解釋了人的感知原理精彩許多，發現問題思考法有提到「蟋蟀思維」跟「螞蟻思維」，還設計了一些問題來測試你是屬於哪一種思維的人？我看了這本書後，發現那些測試都是沒有意義的，從人的感知原理，人其實可以同時擁有「蟋蟀思維」跟「螞蟻思維」

在看這本書的期間剛好也是武漢肺炎爆發的時間點，武漢肺炎給我們的衝擊是前所未見的，也一再驗證這個世界是如此多變，三個月前的氛圍跟現在完全不一樣。

上一個世紀的瘟疫，牛頓在鄉下躲避瘟疫的時候發現了地心引力，之後發表了無數的論文，如果沒有武漢肺炎這場瘟疫，我們大概也不會聽到這個勵志的故事，所以這個世界要如何去看，就像這本書一直在強調的取決於我們的大腦

你可以感到恐懼，不安，但是還是要保有樂觀的心。武漢肺炎確實讓生活帶來了許多不便，實體活動變少了，也不太想外出與人接觸，待在家裡的時間變長了，這也讓我們要重新思考下一個 10 年人的生活型態會是個什麼樣的情境？這是最黑暗的時刻，也可能會是你的人生中找到另一個光明的時刻

這本書是值得一讀再讀的，未來我在我的閱讀心得文章如果有看到跟這本書相關的案例或是觀念，我也會幫大家重新複習，最後祝大家都能平安度過瘟疫期，下週我要跟大家請假一週，準備下一次的讀書分享，大家也可以利用這兩週時間把這本書消化一下，我也很歡迎大家跟我討論，雖然我不一定可以給大家一個好的回答