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這週我繼續分享華頓商學院最後歡迎的談判這本書的第15章 在公共議題上，也要爭取更多
「」我的劃線
✍ 我的筆記
筆記
「無論是戰爭、墮胎、全球暖化、能源危機、健保支出，或是地方學校的爭議，追根究柢，都是因為有人或政府無法有效解決問題所致。」
✍ 今年的武漢肺炎大流行，有很大一部分的原因是因為中國集權制度隱藏病情造成的，但是傳播到全世界後，每一個國家政府的處理態度也影響到了疫情的發展 ( 例如巴西 )
「二○○四年的印尼海嘯造成超過二十五萬人死亡，也是因為沒有足夠的預警系統，才會使情況嚴重惡化，這在本質上就是溝通和規劃的問題。」
✍ 天災，人禍，瘟疫 …. 歷史不斷在重演，只是人類無法從中學到教訓，因為人很健忘
「人人都會受到公共議題的影響。例如戰亂造成兒童死亡」
✍ 想到柏拉圖的那一句話：「拒絕參與政治的懲罰之一，就是被糟糕的人統治」
「我們到底有沒有用最有效的方法來避免災難？更基本的問題是，我們找到對的談判代表了嗎？
只要更了解造成公共議題的人事或流程問題，就能再「多做些什麼」，例如透過投票、日常與人交談，以及形形色色的方式，改變群眾的心理，影響企業和政治領導人。」
「有時候，「更好的談判」還不見得能完全解決問題，但「更好的流程」確實可以減少公共議題的許多負面影響。」
「其實，各種協議的成敗，真正問題出在事情本質的情況只有「不到一成」，有超過九成的情況，其實問題都是在於「人」和「流程」。」
「如果有更好的人際交往技巧（例如信任、重視他人、了解他人想法、建立關係），就能減少公共問題。在溝通改善之後，人們便能找出各種需求和標準、交換評價不相等的東西、塑造情境、承諾，然後進一步減少公共問題。」
「本章可以做為檢驗公共議題的範本，讓你得以評估其中各方解決問題的成效，好應付種種已經變得太大、太耗費成本、或是太令人擔憂，因而影響到你的公共議題。」
「關於公共議題（無論是地方發展，還是全球性的問題），以下提出幾項主要評估問題。從這些問題的答案中，可以看出現在是否已經找到正確的人、選擇了正確的流程。」
「1.各方之間的溝通效率如何？甚至，現在究竟是否有溝通存在？
2.各方是否尋求、了解及考量彼此的看法？
3.其中一方的態度，是想逼迫另一方，或是想合作？
4.各方是責怪對方過去的做為，或是珍惜對方的未來可能？針對某一特定訊息，誰是適當的談判代表？
5.是否已經找出各方的需求，並互相交換？
6.行動是逐步進行，或是各方希望一次完成？
7.各方目前是否採取符合目標的行動？
8.目前情緒有多激動？各方是否試著盡量冷靜？
9.各方是否用彼此的標準來做出決定？
10.在解決問題的過程中，是否重視不同的價值？」
進行有效的溝通
「爭取更多」的主要重點之一，就是各方必須有效溝通，才可能達成可長可久的協議。缺乏溝通，就代表各方還不夠重視彼此，才不願意與對方交談。溝通不良，很可能造成誤解，也就無法達成協議。」
「首先要問的問題就是：各方之間是否有對話交流？如果答案是「否」，而且是本身的問題，那就該立刻努力展開對話。不這樣做的人，就該立刻被撤換，因為這樣的人比較可能造成痛苦，而非製造機會。」
「在以色列和巴勒斯坦的衝突中，雙方多年來其實並沒有直接的對話。在以色列，以色列人民和巴勒斯坦人民每天在街上有幾百萬次的對話，但他們的領袖代表卻無法面對面好好談一談。」
✍ 中國與台灣也是一樣，根源出在中國不把台灣當作是一個國家，而是一個地方政府
「在談判之前還要先設下前提，其實只是對討論多加上一道阻礙。」
「有效的做法其實應該是，等到流程要結束之時，雙方已經建立起信任、找到對談的方式，再來處理實質問題。」
「二○○八年十一月，一些巴基斯坦人在孟買發動恐怖攻擊、殺害遊客，印度政府為此便切斷了與巴基斯坦政府的和平對談。這真是不可思議！在孟買發生恐怖攻擊之後，應該馬上「開始」對談，而不是停止對談！」
✍ 目前看到的標準流程似乎都是先透過記者會痛罵與譴責對方一頓
「如果幾百萬民眾都覺得和對方溝通是不好的，政府應該做的是努力改變這種看法，想個方式，以更巧妙的手法塑造議題的情境。例如，「無論我們對對方的看法為何，了解他們的想法對我們還是有利。因此，我們要聽聽他們的意見，並向他們提出問題。」
「如果對方是個極端分子，就大可將他們講的話逐字引用，這樣一來，會有助於凝聚反對他們的力量。如果某個國家不斷拒絕對談的要求，我們反而應該不斷嘗試促成對談，並且大聲告訴所有人，我們正在努力。如此一來，拒絕對談的國家就會顯得道理上站不住腳、顏面無光。只要好好塑造議題情境，就能為自己帶來力量。」
✍ 對待不合理的人，這個方法也適用
「二○一○年，南韓等國家指控北韓炸燬南韓軍艦。北韓否認該項指控，後續雙方也不停放話，表示要開戰和實施制裁。但究竟為何，各方不立即開始當面對談？他們大可跳過所有的互相威脅和指責，真正的重點該是「我們什麼時候來對談？」
✍ 最近中國和印度，南韓與北韓都有軍事衝突，可以觀察後續他們的處理程序
「如果他們釋出某些合作的想法，我們就可以運用，加以協商。如果他們只是在表達極端想法，輿論最終會轉而反對他們。而如果他們一味要求我方先讓步才願意對談，就可以描繪出他們並沒有誠意追求和平的形象。」
「在使用「爭取更多」的模式時，我們明顯看出，重點不是放下武器，而是提供工作、保護證人，以及讓他們重新融入團隊的其他因素。」
充分了解知覺印象的差異
「在開始溝通之後，必須了解對方的知覺印象。先要知道對方究竟是怎麼想的，否則根本無從說服起。」
「要達到成功，另一方必須也「想要」達成協議，而這件事的前提在於，你必須讓他們感受到，你了解他們的想法。也就是說，在任何公共議題上，從其他人想不想了解你的知覺印象，其實就可以看出你是否具有說服力。」
「所以關鍵的問題是：我們是否了解對方的看法？我們是否能清楚表達這些看法？我們是否曾和對方討論這些看法？如果以上問題的答案都是「否」，你就不可能爭取到更多。」
「研究顯示，在中東，相關各方很少知道其他人的立場和看法究竟為何。自一九九三年以來，企業家丹尼爾．盧貝斯基便在各種不同企業中同時雇用阿拉伯人和猶太人，而最近他也點出了各方的看法有何不同。他認為，如果各方都對其他人了解更多，就會形成和平的基礎，也就能帶來經濟的繁榮。」
「無論是在美國或其他地方，軍警常常陷入一種「執法心態」，一心只想維持和平，於是就忽略了傾聽，也就錯失許多可以解決問題的關鍵訊息。他以哈佛大學黑人教授亨利．蓋茲為例，蓋茲掉了家門鑰匙，正在想辦法破門而入，卻遭到一位白人警官逮捕，此事在美國掀起軒然大波。這也是一個知覺和溝通的議題：只要有效注重溝通和理解，就能輕易解決。」
✍ 最近美國的警察執法問題造成一位黑人死亡進而引起美國掀起了反種族歧視社會運動，可見這個「執法心態」問題一直存在，學習好「溝通」的能力，理解對方的想法，可以省掉不少社會成本。
我第一次到美國出差的晚上，就在街頭看到一位警察把一個人壓制在地上，這種景象我在台灣從來沒看過，但是到美國第一天就看到了。這種問題除了種族歧視的問題外，就是「 信任」問題了，美國擁有槍枝是合法的，美國警察大概都是假設匪徒是有槍枝的。
採取合作的態度
「在協商過程中若抱持對抗的態度，反而會造成負面影響，長期來說，可能減少高達七五％的效益」
「所以下一組問題是：各方如何對待彼此？是相互指責？相互威脅？想傷害對方？還是各方試著通力合作，以達到能滿足各方需求的結果？」
「自己的需求還得不到滿足時，就不可能對另一方讓步，這是人的天性使然。通常，如果有人想傷害你，你就會以暴制暴。
如果各方希望協議可長可久，就必須要滿足對方的需求（至少得朝著這個方向努力）。」
「讓我們來看看經濟制裁這項手段。這其實就是經濟上的威脅，也是長期以來公共議題方面的談判策略之一。原則上，經濟制裁是希望打破對方政府目前的決議，改變其目前的行為。
然而，已經有許許多多的研究表明，歷史上的經濟制裁從來就效果不彰，反而常常導致受制裁的國家團結起來，組成自己的聯盟，或是想辦法繞過制裁機制。」
✍ 想起了伊索寓言中的太陽與北風的故事 ，北風就象徵著經濟制裁 ，越是拼命的吹，只會讓人將衣服抓的更緊
「經濟制裁的反面做法：攻占市場。前蘇聯解體，原因之一就是內部愈來愈渴求外國的文化，認為那代表一個更美好的生活。從牛仔褲到電腦、電影到雜誌，我們已經看到，西方的商品和服務，可說是威力強大的敲門磚，魅力令人難以抗拒。」
「同樣地，推動網路發展也是一項強大的談判策略。」
「想說服他人為你做事，最好的辦法就是提供好處，而不是威脅他們。中國就是靠著向伊朗出口而荷包滿滿，那麼美國在這經濟窘迫的時刻，又為何不能起而效尤呢？」
「有句格言說：「親近你的朋友，但要更親近你的敵人。」
「與敵人更親近，就代表能得到更多訊息、更多影響力。雖然這似乎違反許多人的直覺，但卻能更有效地達成目標。」
擇取適當的談判人選
「這裡要問的問題是：各方爭論的是否已經是過去的議題？各方是否還在為過去的議題互相指責，還是他們已經著手開始改善明天？如果一心只想怪罪他人、而不是創造機會，可能就無心於增加價值。談判成功的關鍵，正是增加價值。」
「有一個重要問題，就是究竟誰才是適當的談判人選。如果是因為這個人選無法放下過去，而讓流程出了問題，顯然這就是個錯誤的人選」
「在各項公共議題中，最明顯的差別就在於溫和派和極端分子之間，而適當的做法，就是讓溫和派來擔任談判中的第三方。比起極端分子，溫和派比較著重如何建立更好的生活方式（也就是未來），而大多數極端分子還是想著如何為了過去的事施以懲罰、破壞。」
「在中東，最適合與猶太極端分子交涉的，就是猶太人的溫和派，而最適合與阿拉伯極端分子交涉的，則是阿拉伯人的溫和派。既然有更適合的人選，美國人又何必親自與恐怖分子交涉呢？」
✍ 所以台灣與中國談判還是要選親中的人士？ 但又不能犧牲台灣的權益
找出並交換彼此的需求
「想談判成功，就需要滿足對方的需求。先前的有效溝通、了解看法、有正確的態度、有適當的談判人選，都只是讓你能開始進行有效對談的過程。走到這一步之後，你需要確定應該滿足各方的哪些需求，以及需求之間該如何交換。這就好比是談判的貨幣一樣。」
「公共議題的談判也應以基本生活需求為起點。」
「心理學家馬斯洛的需求層級理論，可以做為公共議題談判的良好基礎。」
「每次談到重大的公共議題，占據媒體篇幅和政客時間的，卻往往是對人類來說比較不重要的事：道德、偏見、政治，以及成就。」
✍ 韓國瑜在競選時提出的口號「賺大錢」其實是很聰明的作法，簡單容易記又掌握了人民的最基本需求
「世界上有許多重大爭議，決策者的考量都是由上而下：和平、民主、各種理想。然而，如果人民的基本需求沒能先得到滿足，根本就不會有人有興趣聽這些偉大的理想。」
「這是一項基本的人性原則：要達到長期勸服，麵包比炸彈更有效。在現有的阿拉伯與以色列和平組織基礎上，進行的就是一個增加溫和派的談判過程。」
「這些科學家當時多半都已高齡八十好幾，也已從麻省理工學院、加州理工學院等美國素富盛名的工程學府退休。我問他們每個人相同的問題：有什麼現有科技，能防止核武擴散？
在沒有任何提示的情況下，他們給我的答案幾乎完全一樣。他們說的都是「這問題問錯了。防止核武擴散的方法，是要讓人民都吃飽，給他們醫療、衣物、教育、住房和就業機會。」
「要解決公共議題，政治手段仍有其重要性。但政府的重點可以放在維持經濟成長，以提供各種基本需求的滿足。在談判上，採取這種做法的理由是，如果人的基本需求被剝奪，就容易變得情緒化，此時人會變得不太容易被說服，而且只會回應那些能滿足他們情緒需求的人，也就是那些能滿足他們基本需求的人。」
「如果美國或其他國家想阻止大規模的恐怖攻擊，真正該做的，就是針對那些可以找到恐怖分子的人，開始提供他們食物、衣服、工作、住房和醫療保健。」
「要是人類滿足了牠們的需求，一般說來牠們對爭鬥的興趣就會大幅降低。」
✍ 延伸閱讀 – 索瑪利亞海盜
「成功談判的基礎，就是讓許多不同的人能圍繞在共同的利益上，結成聯盟。這裡的共同利益，就是生活中的必需品。」
循序漸進，縮小差異
「並不需要一次就把所有的問題都修正完畢，只要找到某個地方，開始踏出第一步就行了。步驟較小，代表感覺起來風險較小，就有更多的人響應。」
✍ 這個原理跟使用 Scrum 做軟體專案管理的道理是一樣的 ，如果你懂 Scrum 的精神，應該也是一位很好的談判者。
「如果有人堅持一次到位，其實他就不是適當的談判代表人選。大多數的公共議題都會牽涉到太多民眾、太多金錢問題、太多矛盾，不可能一次就解決。」
「如果能先從小地方開始，並取得成功，就能開創一個小小的運作模式，並讓人有信心繼續下去，贏得更多的信任，達到更為合作的工作關係。一個規模小、但可以再擴展的計畫，會比難以實現的偉大計畫更為適用。」
「刺激巴勒斯坦經濟成長，才會使更多人手中握有財產而不願失去，而且是友非敵，因此其實會讓以色列更安全。」
✍ 台灣以前經濟成長是高於中國，當時開放兩岸交流，也有同樣的說法，兩岸經濟交流越密切，兩岸就越和平。但是中國經濟起飛後，強大後還是採用集權專制，對台灣還是以武統為目標。希望未來作者能針對兩岸問題能多一些討論。巴勒斯坦與以色列的狀況畢竟跟兩岸問題不太一樣。但是還好的是中國用文攻武嚇的方式，讓台灣不至於頃中的太嚴重。令人擔心的反而是先用溫和的方式談判，再使用秋後算帳的手段。( 現在的香港就是一個明顯的例子 )
「微小但重要的差別，就是要改變態度，從為了「正確」的方式而爭論不休，轉而投向循序漸進的做法，將所有方法手段都視為一個中間的小步驟。」
設定有意義的目標
「談判內容如果對各方愈重要，各方就會愈容易激動，也就更不理性，到頭來，就更難達成目標。有關公共議題的另一個關鍵則在於：我們的行動真的符合目標嗎？」
「無論有意無意，軍事行動必然會波及無辜，製造出更多的恐怖分子和同情者。當戰爭破壞了愈多的土地和家園，讓愈多人一無所有，也就讓理論空想家更容易召募新血，或至少是得到默許。」
「任何解決方案都必須認清，除非雙方有共同同意之處，否則絕無成功的可能。而起點就是必須尊重對方的看法，共同尋找能減輕問題的可行方案。我們需要冷靜、有同理心的溝通。如果只有極端的立場，問題就永無止境。」
不可忽視情感層面
「無論是墮胎問題，或是對暴力的依賴，其實都是出自情緒反應，也因此讓人無法達成自己的目標。」
「當情緒變得激動的時候，各方就無法好好聆聽對方的說法，也就無法有效協商談判。因此，講到公共議題，就必須考慮各方是否情緒激動或漠不關心。」
✍ 我住在社區，我的感想是當公共議題跟自己有切身關係時，住戶才會去關心，這時候要用「表述方式」讓住戶意會到那件事跟自己其實也有關係。例如大家都覺得花 NT2000 元給一家廠商維護設備很便宜，但是大家都忘記了這個社區曾經為了經費不足又追加管理費的事情。這時候使用「試算表的表述方式」就很重要了。
「無論是什麼問題、在哪個國家，如果看到有人試圖用侮辱或其他議題來模糊焦點，適當的反應該是：「好，但我們是不是該回到重點了？」想做到這一點，需要相當的紀律。每當有干擾發生時，只要領導人和媒體可以立刻指出來，就能維持重點，不致失焦。」
✍ 人的情緒很容易受到挑撥，尤其是受到損失的一方。
「情感之所以容易受到挑動，是因為悲傷常無法得到完全的宣洩。看到心愛的人死於他人之手，幾乎總是讓人一心渴望報復。」
「人們的悲傷無處宣洩，就容易訴諸成見，只要一看到疑似暴力事件的發動者，無論是否真為凶手，都會一心尋求報復。如此一來，便會形成惡性循環。」
「在一九九一年，有四名白人警察攔下黑人羅德尼．金之後，無情地用警棍加以毆打，但是在一九九二年，這四名警察得到無罪釋放，引發非裔美國人在洛杉磯的大暴動。」
✍ 美國種族的衝突一直都存在
「如果能做到動之以情，就能避免對目標造成干擾。做法可以是道歉（一般性，或是針對特定的團體和個人），以及尊重其他各方痛苦和看法的行為，例如為死者立紀念碑，就可以讓親友面對悲痛和失去所愛的事實，紓解情緒。」
✍ 這次美國的黑人因執法而致死的後續處理顯然也沒有處理好，引起更多的抗議活動
「如果能建立多教派共同的致哀中心，開放給那些失去所愛的人，就能促成大家對戰爭的共同厭惡。只要讓民眾都得以表達他們的悲痛（例如在衣服上印著過世親人的照片），就會讓雙方都得到非常強烈的情感補償。如果沒有這樣的情感補償來讓激昂的情緒得以平靜，想得到有效的談判，就是難上加難。」
✍ 中印邊境最近有了軍事衝突，也引發了印度國內反中的情緒，可以觀察後續這兩個國家如何發展？是要採用和平手段和解？還是要以暴制暴？看到這邊，我覺得這兩個國家的領導者要是有智慧，撫平雙方傷亡人員家人的傷痛會是最小代價的作法，而代價高的作法就是以暴制暴，然後有更多的軍民傷亡。但是目前看來，群眾是盲目的，巴不得與中國來一戰。
把公平視為標準
「從談判的角度來看，想讓大家都覺得公平，最好的辦法就是使用各方都能接受的標準。因此，首先要問的問題就是，各方是否都接受以某套標準為準則？第二，各方在過去用過什麼標準？第三，各方在這次談判中接受什麼標準？」
「最好的方式，是從最一般或易於接受的標準著手。如前所述，如果在中東，這種標準可能是：「我們會要孩子喪命嗎？」這時候如果還答「是」，就會被視為極端分子，於是，馬上可以分出由許多人組成的溫和派團體，以及由較少數人組成的極端分子團體。」
「提出更具體的標準，例如「是否應建立巴勒斯坦國，以換取非暴力的結果？」或是「警方是否應提問，以確認某人是否確實造成威脅？」光是這些問題本身，就能讓提問的一方看來更有說服力。只要有愈多人問出隱含著標準的問題，無論是何種公共議題，都能讓你這一方更有說服力。」
✍ 最近台灣在開始解封邊境，從國外進入台灣的居家檢疫從 14 天縮短為 5 到 7 天，這個政策的壓力來自經濟問題，例如仰賴國外旅客的商務旅館的倒閉潮，這邊其實可以提出一個公共議題標準 – 是否要為減緩受到疫情影響到營收衝擊的公司而增加民眾受到感染的風險？( 是經濟重要還是防疫重要，這確實是個兩難的問題 ) 目前輿論似乎沒有很大的討論，只能先做好個人衛生管理來面對，因此我在思考在沒有疫苗的狀況解封，是不是政府也認為這幾個月的防疫宣導已經夠了，民眾要為自己的個人衛生問題負責？
問題是可以解決的
「運用本書提到的談判工具，無論你是單獨行動，或是與朋友或同事合作，都可以讓世界或是你的生命大不同。唯一要做的，就是在與他人相處的過程中，抱持正確的態度，採取有組織的流程。」
✍ 我居住的社區旁邊有一個空地，搬到這個社區沒幾年，有公司要在這個空地蓋加油站，那個加油站一旦蓋好，離社區的距離很近，大家不願意社區鄰近加油站，於是社區動員向新竹縣長請願 ( 我們以加油站離社區建築物太近有安全疑慮為出發點 ) ，這件事最後成功解決，讓那塊空地不得建加油站。我看過有些社區的建築物離加油站很近，所以這跟社區的人願不願意團結起來幫自己爭取權益的心態有關係。
「回到重點：要自問「我的目標為何？他人或對方的目標為何？怎樣才能說服他們？」要使用各種輔助工具，包括知覺印象、標準、表述、需求、激勵機制、交換評價不相等的東西，以及保持情緒平靜。」
「每一個公共議題都可以用這十個步驟來檢驗，以確定整個流程是否恰當，是否有適當的人來參與，以及如何把事做得更好。最後的重點，不是要得到一切，而是有所進步，得到的比現在更多。」
心得與感想
這個章節主要是講公共議題，作者舉的案例大部分是集中在美國對中東恐怖份子的政策問題，讀起來雖然沒有即視感，但是可以使用作者舉的案例來觀察最近國際之間的衝突，以及該採取什麼樣的策略來應對才是正確的作法。大部分的人都是以「看戲」的角度在看這些衝突，看了這章節後，你可以自己做一個角色扮演，例如中印邊界發生軍事衝突，你是印度的總理，你要如何回應這件事，會讓雙方的衝突代價減輕到最小？又可以安撫死亡戰士家屬的情緒並可以維持印度國家的尊嚴
這個章節我感受比較深刻的就是 – 如果要讓對方接受，首先要滿足對方需求這個條件
這個觀念在之前的章節作者就有提到，但是這個章節作者提到的需求是從人的最基本需求談起，他使用了心理學家馬斯洛的需求層級理論
第二個就是 – 談判的目標 – 不要讓情緒給主導，而忽略了雙方的共同利益與目標
分享一下我多年前的經驗，雙方就是沒有把握這兩項談判的原則，最後造成「雙輸」的局面
之前我有跟大家提過，我以前的工作是德國一家研發團隊協同作業軟體的總代理，我做這個工作整整 10 年，這個軟體我也成功賣進台灣不少家知名上市上櫃公司，還有政府機構。
但是卻在一個會議中，我情緒失控，把德國那家公司的 CEO 狠狠痛罵一頓 XD
原因是這樣，我把軟體賣進台灣一家客戶，但是我在客服的過程中發現了一個蠻嚴重的 Bug ，我立即寫信要求原廠要修復這個 Bug ，否則客戶無法驗收 ( 其實這家客戶還蠻友善，已經驗收而且尾款有付給我們 ) 。原廠因為也收到尾款卻不願意投入人力去修復這個 Bug ，因為在他們眼裡這個 Bug 是 minor ，不需要立即解決，對方反而用我當季的營收沒有達到他們的期望值為理由，他們也不願意投入資源解決台灣客戶這邊的問題。 所以這個會議不是一個很愉快的會議， 最後以吵架收場。 我認為對方不講理，對方認為我沒用心幫他們賣軟體，這看起來是不相關的兩件事，為何會扯在一起？真正的原因- 雙方都沒有滿足彼此的需求。
當時比較正確的作法應該是我要利用「對方標準」與「表述方式」來說服對方，例如你們就在做軟體研發團隊的軟體，這軟體本身卻有缺陷，客戶難道不會懷疑使用這種軟體對軟體開發的品質一點幫助都沒有？( 使用對方的標準，因為德國那家公司一直強調使用這個軟體可以幫助軟體公司產出更好的軟體 ) 。如果客戶在測試評估軟體階段就已經發現了 Bug ，客戶難道會願意對有 Bug 的軟體買單？( 使用表述方式解釋這樣的軟體也會影響我的營收）。
把軟體賣出去，客戶完成驗收，並讓客戶滿意的使用這個軟體是德國與我雙方之間的共同目標，達成了就是雙贏的局面，可是那次的會議完全被雙方不滿的情緒給主導了，大家卻沒有針對雙方的共同目標找一個比較節省成本的方式。
大約半年後我結束了與德國這家公司之間的代理關係，在台灣這個軟體也幾乎消聲匿跡了，後續雖然陸續有台灣客戶寫 e-mail 來詢問，但是台灣沒有一家公司可以去支援這個軟體的後續服務，這家德國公司的網站我再也沒看到有台灣客戶的成功經驗寫在上面。這是一個雙輸的局面。
所以當時有善用談判工具，今天的局面可能就不是這樣了，大概也沒有後來的 Soft & Share 。