站長成長週報034 -使用談判與溝通技巧選擇更好的「平行宇宙」- 014

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這週我繼續分享華頓商學院最後歡迎的談判這本書的第16章 現在上場,身體力行

「」我的劃線

✍ 我的筆記

筆記

「在你已經學會工具、了解目標,而且認為自己了解對方之後,以下提供一些實際執行談判的概念。雖然實際情況各有不同,本章還是可以當成範本來應用。」

態度

「如果你很緊張、害怕、生氣,或是心煩意亂,你的表現就有可能受影響」

「你要事先預想一下協商談判中可能發生的最糟情況,先準備好應付最糟的情況,這樣你就會更有自信」

「千萬別高估對方的誠意,而是要針對所有可能受攻擊的弱點做好準備。在你做好準備之後,就算對方確實攻擊了你的某個弱點,你也不會有猝不及防的感覺。」

✍我曾經參與一次家族財務糾紛的談判,那次的談判有點跌破我的眼鏡,因為我根據對方平常的行為認定他們的不會使用冷靜的方式來進行,我只準備了一套劇本 – 對方越是暴怒,我越有機會佔上風,但是我卻忽略了對方異常的冷靜。

你完成目標的能力,以及你的信心有多高,常常取決於你的心靈。亨利.福特曾說過:「你可能覺得自己做得到,也可能覺得自己做不到,而你覺得的,就會成為事實。

準備

「談判過程中,只要準備妥當,就能使你信心大增。」

時間地點

「簡單來說:完全沒關係,重點是你要覺得自在,而且對方也覺得舒適」

「如果對方做了什麼讓你覺得不舒服的事,就要直說「這樣讓我覺得不舒服」或「我還沒準備好開始談判。」
如果他們要你「忍一忍」,就回答「所以您要我在沒準備好的情況下就談判嗎?」或是「我可不可以之後再給您一個更完整的答案?」

「如果是求職面試怎麼辦?讓我告訴你,在對求職者面試時,其實老闆都會展現出他們最好的一面。如果連在面談中他們對你的態度都很不和善,你就馬上走人吧!即使你真的需要這份工作來支付飯錢和房租,錄取之後也要馬上規劃找下一份工作。」

✍ 我曾經在一場面試最後跟對方詢問對方會給我的薪資範圍?對方馬上顯出不悅的表情,我並不覺得在那個時間點提出來有什麼不妥,因為我當時還有其他的工作機會等我決定,我希望可以早一點知道對方給我的薪資範圍讓我一併考慮。對方的不悅態度當然讓我不考慮這家公司,即使後來我在一場研討會遇到這家公司的一個技術主管希望我去他們公司上班。如果你是負責面試的人,要記得尊重一下對方,求職是公平的,沒有主從之分。

對彼此的了解

「雙方也可以一起攻擊共同的敵人,例如抱怨天氣或交通。也別忘了可以讚美對方的西裝、套裝或手錶。但要記住,「讚美必須誠懇」。只要有一點點虛偽,一定看得出來。

「我們來想想他人的知覺印象。他們和你穿褲子的方式沒什麼不同,也會餓、會渴、會累,有時也會覺得不知所措。畢竟他們也是人,所以別忘了要以此為基礎,找出連結。

「在談判中,閒聊的意義重大,有助於建立人性的連結。」

「有研究顯示,幽默(如果對方沒有誤解)、小禮物(「要來顆喉糖嗎?」),或是聊聊昨天某件有趣的事,就能讓談判有更融洽的合作氣氛。」

「最好的談判者永遠抱持一顆好奇心,想了解他人,也想建立彼此的連結。」

「這不是要你成為社交花蝴蝶,但別人身上總有「某些東西」能引起你的興趣,讓你有所成長。光是「對別人好奇」這件事,本身就極具說服力了。」

起頭最重要

「即便是很短的談判,也要「明確」知道你要談的內容,也就是主題和順序。事先就要得到經雙方同意的議程,這樣可以維持談判不失焦,也能協助議題有組織。」

「先從容易的事開始,這樣在各方達成協議時,就能得到小小的成就感,也覺得進度不斷在向前推進。」

「談判之中,如果你覺得不同意,要立刻提出,以免後面再浪費時間。如果不立刻提出,到了最後才來致命一擊,常常會有下面三種結果:(一)協議失敗;(二)失去對方信任,條件也變差;(三)對方提出更多要求,以彌補你現在要求他們放棄的部分。」

「要為每項議題設定時間的限制。例如,假設有任何議題無法在十五分鐘內解決,就先討論下一個議題。這樣,就可以在可能範圍內解決最多的議題。」

「在看到需要討論的議題全貌之前,千萬別做出任何絕對的承諾,而是先提出有條件或試探性的承諾。」

談判動力學

「每次面對一項議題,先討論其他人的看法。只要在談判之前做好充分準備和角色互換的練習,你應該就已經有些想法可以與對方分享。如果你想說服他們,就正好可以用他們的看法做為出發點。」

「如果出現意想之外的情況,就立刻休息一會兒。」

「如果你對自己的團隊有異議,先別在他人面前提起,以免他人利用你們之間的分歧而挑起內鬥。」

「如果出現矛盾,就要求休息。例如告訴對方:「請讓我們先想清楚真正要說什麼,再向您告知。」

「一旦發現時間不足以好好討論所有議題,就別想全部討論完。」

「時間壓力可能是真實的或想像的,也可能來自內部或外部,但唯一不變的,就是時間壓力對談判有害無益。

✍ 公司內部的專案管理時程估算也是同樣的道理,以前的工作經驗往往是老闆壓專案時程,這些時程往往不太合理,如果你是負責實作的工程師,要如何面對這些不合理的時程?你有勇氣與專案經理討論這個問題?如何提出一個「證據」來說服對方這是一個不合理的時程?

如何對待彼此

「對人不友善」,指的是什麼呢?包括威脅、侮辱或諷刺;打斷、指責對方、貶低對方、不進行有效溝通、沒有準備議程,或是在其他與人或流程相關的失誤。」

「有些話聽起來威脅性十足,例如:「如果我們無法達成協議,可能會對您的聲譽產生不良影響。」這樣的話語通常只會引發對方的情緒,失去協商的意願」

「其實你可以說:「我們是否可以想想辦法,看如何把握這次機會,提高您的聲譽?」後者就是之前提過的「合作式威脅」

「與其說「我們不信任你」,何不說「讓我們來看看,該怎麼做,才能開始互相信任?

「另一種有幫助的做法,是至少指派一位自己人擔任觀察員角色,觀察另一方的團隊和流程。只要他發現情勢不對,就可以要求休息,或是運用一些委婉或靈活的策略,讓事情回到正軌。」

如何揭露資訊

「大多數人都擔心會不會吐露太多資訊,而我的建議是,只要是能讓你更接近目標的資訊,就盡量給無妨。但如果這項資訊反而會使你偏離目標,就別提供。」

「如果你的目標是用最低價買一輛汽車或一家公司,你就不該在一開始告訴對方你能負擔的金額(至少別在一開始就透露)。他們可能會提供低於你預算的價格。」

「然而,在談判的最後,如果對方要求的價格還是高於你的預算,就不妨告訴他們你的價格上限,看他們是否有降價空間。」

「談判並不是上法庭做證,你沒有義務揭露所有資訊,然而,也別想刻意隱藏些什麼。如果碰到讓你不舒服的問題,可以直說「我覺得我不適合回答這個問題」。」

「如果有人問你,能不能有別的方案,就要自問「為什麼他們要提出這個問題?」最明顯的原因是他們想知道你是否已無計可施、因而願意讓步。這時別中計,而是要問,為什麼這很重要。

「如果是在求職的情況下,就進行重新表述,表示你有很多的「機會」。你可以說「你是否想找出市場(或是我本人)的價值?」接著,你就可以建議使用適切的標準。」

✍ 上面提到我在詢問對方願意給我的薪資範圍時,對方露出不悅的神情,其實我就可以跟對方表示,我目前還有其他的工作機會可以選擇,我希望可以儘快知道以方便一起比較

「該由誰提出第一次報價?這個答案比想像中簡單很多。如果你對於這次談判已掌握許多資訊,就由你來提出第一次報價

「如果你對汽車的價格和細節很熟悉,就應該主動提出報價。一般來說,如果有了足夠資訊,主動報價能讓結果有三%至五%的進步。」

如果談判的範圍太廣、或是無法確定,就不要自己提出第一次報價。否則,對方能接受的範圍可能和你的想像大不相同,結果反而是你給自己造成談判的難處。」

「不知道可以談判的範圍時,就別自己提出第一次的報價,否則你就是在談判上自扯後腿。」

極端報價

「報價過於極端,會導致談判失敗,而且通常對方會覺得受到侮辱。如果報得太低,等於是貶低對方,但如果報得太高,往往另一方又會放棄。此外,這也讓你的信譽承受風險。如果你提出極端報價,又快速撤回,對方就會認為你想占他們便宜,於是不信任感油然而生。」

「所謂極端報價,指的是沒有合理的標準或資訊做為基礎。但這裡的「合理」與否,是由「對方」來判斷,而不是你說了算。」

「如果有人向你提出極端的報價,該怎麼辦?應對的策略是:(一)維持心平氣和;(二)提出問題;(三)運用各項標準來判斷。

權力動力學

「本書不斷強調,小心過度使用權力的問題。使用權力,只要剛好足以達成目標即可,切勿過度。至於要減少另一方濫用權力的情形,除非能增加自己達成目標的能力,否則其實並不重要」

「所謂的權力本身並不重要,重要的是權力和目標之間有何關係」

「傳統上認為大小等同於權力的這種想法,其實並不正確。首先,一小群人的力量也可能非常強大。例如馬丁路德.金恩博士或印度聖雄甘地」

「在一九八九年天安門事件中,在廣場上站在坦克車前的年輕人,也讓整個權力平衡有所改變。雖然他從來沒有對公眾說過半個字,但他的標準再明顯不過:「在中國,絕不應該用暴力來對待表達自身意見的個人。」

無論是任何機構、企業、社會或任何形式的人類成就,無論現在多麼強大且受尊重,都有可能被推翻。」這可說是對濫用權力下了很好的註腳:無論對方是你的孩子、公司、對方負責同樣業務的人,或是競爭對手,都一樣適用。」

「談判時,別仗勢凌人,否則很可能反遭報應、樂極生悲。而如果是對方仗勢欺人,則務必記錄下每一個不合理的舉動。」

「對方的基礎實力比你強大太多,足以蠻橫地將你擊倒。這時候,就要承認他們的權力,對他們動之以情。接著就可以問他們,雖然他們有足以輕鬆擊倒你的實力,但這麼做到底有沒有道理或必要呢?」

「比較好的做法,是好好利用本書提到的工具,滿足各項需求、把餅做大。」

我們有什麼需求?

「各方相處感到自在之後,就該找出談判的重心所在。而設定目標、設定議程,有助於找出談判重心。」

「每個人重視的東西不同,評價不相等的東西還是可以拿來交換。想想看,在各種議題下,你有什麼物品能拿來交換?」

該用什麼準則來評估各項選擇?

「有些物品無法交換,就得找出適當的標準,讓你有所權衡。它們有什麼標準?該用什麼準則來決定?類似的情況能否參考?過去有何做法?」

現在我們能做些什麼?中期?長期?

「找出各方現在能做的事,就更能掌握全局。許多人在談判中迷失方向,是因為他們開始爭論一些他們根本無法掌握的事。就算有某些事確實非常重要,但如果你現在根本無計可施,那又何必在意呢?然而,你還是應該訂出長期的策略。」

如果現在雙方都還無法決定什麼,是不是至少可以做出什麼建議?可否先決定下次何時開會?能否想出,下次開會應該邀請哪些人來參與?可否先增加對彼此的認識?他們能不能發揮創意,好讓雙方回去時,在第三方的眼中看來都有所進展?」

我們生活在變化快速的世界,如果規劃出一個長期活動的每一個細節,但過程中世界又有所改變(而且通常都會改變),所有先前的時間、精力和費用就都白費了。」

✍ 瀑布式開發流程 vs 敏捷式開發流程

我們需要哪些幫手?

「幾乎每個人都需要第三方的協助,才能完成某些事(甚至只是和承包商協商談判)」

「對於協商談判中的各方來說,找出所需的第三方和其他資源,實在至關重要。」

✍ 雖然這本書作者認為訴諸法律訴訟是下下策,但是我們大部分人都沒有受過法律專業訓練,如果談判內容跟法律有關,在台灣每個縣市政府都有附設免費的法律諮詢中心,可以善用這些免費資源取得法律專業的建議。

怎樣才能使承諾不跳票?

「光是雙方說「我同意」,或是寫下合約,還不代表已經達成承諾。」

你需要的,是對方「自己」提出的承諾,而這應該是在談判中明確加以討論的一點。」

「對方也會想知道,你是否也許下你的承諾。」

第三方可能是加強、但也可能是減弱承諾的力量。例如董事會的董事、老闆、破產管理官員、經濟衰退,或是其他的新資訊,都可能破壞協議。」

「如果有任何情況,可能導致一方(包括你)打破承諾,就明文寫下。
最後,如果有一方打破承諾,會有什麼後果?是否要向對方提出補償?最好還是先小人後君子,雖然對方可能會說:「我們絕不會打破承諾!你難道不信任我們嗎?」但你應該回答:「如果你離開公司呢?下一個老闆或管理團隊又會怎麼做?如果你出車禍怎麼辦?

如果他們堅持自己不可能打破承諾,就不妨要求高額的賠償條款,因為既然不會打破承諾,他們就不必擔心有任何風險,但「這會讓我們的團隊覺得安心很多」。要測試對方,小心別承擔更大的風險。」

在談判協商中的一個關鍵,就是要了解對方的風險狀況。接著,就是盡量減少他們感受到的風險。」

「他們感受到的風險愈小,就會願意付出更多(如果你是賣家),或是收取更少(如果你是買家)。正因如此,新企業喜歡邀請經驗豐富的商人進入董事會或顧問委員會:這會讓資金提供者覺得風險較小。

有些談判者會膨脹己方所承受的風險,以增加談判的籌碼。例如有些放款人會依據一些虛偽不實的信貸問題,調降你的信用評分。這時候,要採取我在書中不斷強調的忠告:要求他們提供細節、證據,找出標準。

更有效的做法,是由雙方「共同」努力,減少感知風險。讓風險成為雙方共同的敵人,你們就可以一起面對。如果對方不願意提供協助,要假設他們正試著操縱感知風險,好向你收取更多費用(例如銀行或信用卡機構)。要抱著一顆懷疑的心。

在下次開會前,誰該做什麼?

「你一定有過這樣的經歷。大家在開會討論時十分熱絡流暢,但等到會議結束後,你卻想不起來誰該負責什麼,可能是配偶、孩子、朋友、同事,或是對方負責同樣業務的人。」

「所以,等到一切要收尾的時候,可能就漏了某個關鍵。結果一切都毀了。大家開始相互指責,或說都是「溝通不良」的問題。然而,真正的罪魁禍首其實是沒有釐清責任的歸屬。因此,每次談判結束時,要列出任務清單、時間表和負責人。

✍ 談判在某方面跟專案管理很類似,目標/時程/負責人/風險

從遠景到目標

「課程總結:我的目標是什麼、談判的對象是誰、要怎麼做才能說服他們?」

大圓弧是一般人常試著想做的做法:希望只要一個步驟,就能從腦中的想法,走到最後的目標。但對大多數人來說,這一步都太大了。」

「底下的另一種做法,是先回到一開始對方腦中的想法,從這裡出發,問對方問題,確認這些想法。你想達成協議嗎?你想開會嗎?一次確認一項問題,就是向目標又邁進了一小步。」

「最右邊是目標,最左邊是對方現在的位置。要說服他們,就是要一步一步循序漸進,讓他們從左邊走到右邊。」

「現在你已經知道這一切,但光是知道還不夠,重點就在真正身體力行。(別忘了本書訴求正是「爭取更多」!」

心得與感想

幾個月前遇到社區管委會與外包商合約糾紛的問題,大部分的管委會委員認為那個合約雖然不合理,但是金額並不是很大,並不值得花時間與外包商協商。當時我剛好在讀慣性思考大改造這本書,覺得為何直覺上判斷不合理,卻又選擇「息事寧人」這個選項呢?這也是我當時想要讀這本書的最大動機。

慣性思考大改造那本書跟這本書有許多觀念是互補的,慣性思考大改造比較偏向自我探索,改變自己的思考方式,但是華頓商學院最後歡迎的談判這本書有一大部分是在探索對方的想法,和扭轉對方的想法。

我們從慣性思考大改造那本書學到一個很重要的觀念 – 每一個人對這個世界的觀點與想法是過去一連串的經驗所累積出來的。如果你要改變你的想法也只能去改變「未來的過去」- 也就是當下的你。改變的方法有很多,閱讀,旅行,嘗試新鮮的事物…..

所以談判過程中要去改變別人的想法以達成自己的目標,並不是一件容易的事情,因為每個人都活在自己的「慣性」中。

這本書如果你有跟我讀到最後,我相信你應該也看出這本書有提到一個談判技巧 – 「表述方式」,這個技巧就是在扭轉對方的觀點。 這本書每一個章節幾乎都有「表述方式」的案例,我建議可以把每個案例再做一次整理。我發現「表述方式」有一個很重要的技巧 – 讓對方看見看不到的東西。例如書中有一個案例,一對夫妻要計劃是否要出國旅行, 丈夫覺得預算不夠,妻子就使用試算表做了一個旅行的花費試算表,用數據來說服丈夫預算其實是夠的。 除了數據這個技巧,我想你可以使用「歸納」的方式看看書中列出的案例,找出「表述方式」的技巧還有哪些特色。我認爲這個技巧並不簡單 ( 扭轉對方的思維方式一向都不簡單 )

這本書你可以當作是一本「工具書」,裡面有許多談判工具可以供你使用,在看這本書之前,我對談判的技巧知識是非常貧乏的。我一向認為只要「自己有理」,那有站不住腳的談判? 看了這本書後,才知道原來談判不是有理就行,那只是佔很小的一部分,談判不是在爭對錯,為自己爭取更多才是談判最大的目標

這本書希望大家消化完畢後,從這個時間點後都可以使用「談判工具」為自己爭取更多,讓自己的人生更游刃有餘。

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