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[每天改變一個觀點] 文章選讀 074 我為什麼要離開 Google ,或者說,我為什麼要待這麼久?

藉由每週的文章選讀改變 4 個觀點,是逐漸改變大腦慣性的最佳方法!

每週一到週四我們會選讀實用,有啟發性的文章,並摘要我們看到的重點筆記。週五我們會彙整一個週報,讓你在週末方便回顧這週的文章選讀

原文連結:Why did I leave Google or, why did I stay so long?

為什麼選讀這篇文章?

如果你有一個遠大的願景,開了一家新創公司,然後也被大型的科技公司給相中了,想要併購你的公司,但是回頭一看發現許多新創公司被併購後都失去了原有的靈魂

這篇文章的作者是 Waze 創辦人,Waze 被 Google 給併購了, Waze 創辦人也到 Google 繼續開發 Waze 這個產品,這篇文章他分享了被大型科技公司併購後的優缺點。

[會員服務]文章內容重點筆記

✍溫馨小提醒:這篇文章有長,雖然我全部翻成中文,建議可以先看文章的大綱和我標黑體的重點,快速掌握這篇文章的內容後再看細節。最近我使用這個方法看書,效果也不錯。


離開 Google 已經兩周了,我一直被問到 “為什麼我現在要離開”?我覺得更好的問題是 “我為什麼要待這麼久”?當Waze被谷歌收購時,大多數認識我的人都不相信我會堅持7周,更不用說7年了……

所以,我為什麼留下來的問題有很多不同的方面。當我們在評估出售公司的報價時,我們問自己,被收購到底會改變什麼?由於早期的一堆錯誤,我們並沒有擁有大量的股權,而且與一些董事會成員的關係也相當糟糕。我記得當時的底線是: “難道你不願意為拉里-佩奇工作 而是我們現在的董事會“?我們致力於我們的使命,並認為這是上限表的變化,而不是使命的變化。這算得上是谷歌向我們承諾了繼續作為Waze的自主權,我們相信他們。

 Our first day as Nooglers (New Googlers), notice how excited I seem... This was the moment I realized what had happened and that we were part of a corporation

我們作為 Nooglers(新Googlers)的第一天,注意到我看起來是多麼的興奮…… 這一刻,我意識到發生了什麼,我們是一個公司的一部分。

自治

我認為獨立是我們決定出售的一個關鍵方面我們熱愛我們的品牌、使命和團隊,並想象著在沒有資金壓力的情況下繼續努力。能夠承擔更多而不是更少的風險,在更長的時間範圍內嘗試新的事物。我們認為我們的應用程式可以通過谷歌獲得提升的發行量,基本上是兩全其美–創業公司的速度和文化,以及公司的財務支持和發行。這種獨立的模式在2013年並不十分流行,但非常迅速地成為科技公司收購品牌產品的模式。 Instagram、Whatsapp、Nest、Waze–我們都獲得了自主權,並保留了大部分團隊。 在所有這些案例中,創始人都留了相當長的時間。

對我們來說,自主性意味著我們可以繼續對我們的社區開放建立我們認為可行的功能,在雲端保留我們的技術堆棧(而不是移植到谷歌的內部系統),保留我們的品牌、條款和條件等。

谷歌信守承諾,給了我們這個自主權。雖然我們並沒有作為一個獨立的法律實體,而是成為了谷歌的員工,以谷歌團隊的形式進行運作(這是在Alphabet之前),但仍保持了我們的獨立性。

我把這次收購當成了個人挑戰。我相信我可以在谷歌內部建立起Waze,打破公司被大公司收購後的神話。回想起來,這讓我想起了西方CEO和中國。每個西方CEO都認為自己會成為第一個在中國成功的西方品牌,很多人都會嘗試在中國推出服務。中國人習慣了這種西方人的傲慢,歡迎外國人的到來許多季度和美元之後,西方CEO帶著一些中國經驗離開了,而中國的合作夥伴則保留了知識產權、資金、業務……。你無法對抗野獸的本性,這就是中國。同樣的事情也發生在我被收購前的中國……所以,為了完成這個比喻,我是天真的創業領袖,相信自己可以在谷歌內部把Waze打造出來,充分發揮它的潛力,征服這頭野獸,不管它的性質如何。這種非理性的信念對於一個初創企業的領導者來說至關重要,但在企業環境中卻充滿挑戰。

所以發生了什麼?我擁有了所有我能要求的獨立,不是嗎?

這是野獸的本性

作為一個獨立的創業公司工作,與企業有著本質上的不同,它比我所理解的更加細緻和深刻。我為我們在谷歌內部取得的成就感到驕傲–當我們開始與谷歌交談時,我們有1000萬MAU,而我離開時只有1.4億MAU。 我們從每月25億公里的行駛里程到超過36億公里。我們推出了一個全新的產品–Carpool,經歷了MVP、迭代、發佈直至實現產品市場契合( product market fit )的所有痛苦。那麼和獨立的時候有什麼不同呢?

The Waze brand continued to <a href="https://www.rankingthebrands.com/PDF/Prophet%20Top%2050%20Brand%20Relevance%20Index%20US%202017.pdf">grow and solidify</a> post acquisition, constantly ranking as one of the top Alphabet brands in terms of trust and utility. 

Waze品牌在被收購後持續成長和穩固,在信任度和實用性方面不斷名列Alphabet品牌之首。

品牌–在一個創業公司里,產品、公司和品牌之間是完全一致的。員工、管理層和投資者也是一致的–產品做得好,公司做得好,投資者做得好,員工做得好。 在公司里,員工的定位是公司的品牌,而不是產品(例如,Google,不是Gmail;Facebook,不是Instagram)產品是推動員工事業發展的工具,而不是熱情、使命或經濟遊戲規則的改變者。晉升對個人經濟成功的影響比產品成長的影響更大。決定在哪個產品上工作,源於升職的機率,因此我們開始以錯誤的心態入職–把Waze視為墊腳石,而非使命。

僱傭、解僱和晉升。著名的 Netflix 文化紀錄片稱,文化就是 “你僱傭誰、解僱誰、放走誰”。我非常同意這個說法,現實>理論。面臨的挑戰是,作為谷歌的員工,我們要受制於企業所有的用人慣例。幾乎不可能以你不再需要這個角色,或者有更好的人在那裡,或者只是普通的 “你做得不好 “為基本理由解僱某人。這閹割了管理者,並不能帶來偉大的團隊,在使命的驅動下,互相推動,做得更好。快節奏的產品有不同的需求,一直在變化。有的人在公司的某個階段很優秀,後來隨著公司的發展,不具備合適的技能。這不是他們的錯,這是現實但是,不能用擁有合適技能的人取代他們,意味著人們不斷地試圖將員工 “下崗 “到不同的團隊,而不是解僱他們–這對快速發展和變化的需求是不利的我痛定思痛地瞭解到,如果另一位經理推薦僱傭一位優秀的員工,他們很可能是想擺脫員工,因為他們無法解僱他們。

分銷–我們很快就瞭解到,我們無法從谷歌獲得分銷。我們的任何想法都很快被谷歌地圖所取代。Android應用商店把我們當作第三方,沒有預安裝選項,也沒有額外的分發。 我們確實有更多的行銷資金可以花,但也不得不像其他公司一樣花,只是由於公司政策的限制,我們在做什麼和與哪些第三方合作方面受到了限制我們在Waze被收購後的所有成長都是來自於我們所做的工作,而不是來自母體的支援。 回想起來,如果我們保持獨立發展,可能會發展得更快,效率更高。

專注–儘管我試圖讓團隊保持專注,但作為公司的一部分,意味著訊號與噪音的比率會發生巨大的變化。 花費在法律、政策、隱私上的時間和精力–花在還沒有發貨給使用者的功能上,意味著資源和注意力的極大浪費收購之後,我們有一個極其漫長的專案,耗費了我們許多最優秀的工程師,使我們的資料保留政策和工具與谷歌保持一致。我並不是說這不重要但是這對我們的使用者來說是零價值。我們越來越多的時間被用於非使用者價值創造的任務,這迅速改變了公司的DNA,從以客戶為中心到以企業準則為中心。

報酬—-在Corp-Tech,工資如此之高,期權如此之貴,以至於產生了許多不對等的現象。 個別產品對Corp-Tech股票的影響微乎其微,所以股權基本上是免費的錢。 無論你的業績(個人)還是產品業績,你的股權都會大幅增長,所以你做的任何事情都不會對你的家庭產生實際的經濟影響。你唯一能控制的經濟回報率的提高,就是你是否升職,因為這會推動你的股權和工資支付。 這就打破了傳統科技的風險回報模式。公司科技給你的股權沒有風險回報。 從2008年開始,FAANG的股票只漲不跌,所以員工看股權是工資的固定部分,只有增加的選擇權。我們試圖建立一個創新的薪酬模式,但很快就遇到了挑戰,員工把股權看成是一種既定的薪酬,為什麼要犧牲股權來建立一個風險模式呢? 這些現實導致我們極端關注晉升與產品成功–我>我們>產品/使用者。我覺得公司科技的風險獎勵模式已經被打破了,因為股票價格不斷上漲,而且對你的獎勵缺乏個人影響也許 Corp-Tech 應該轉向員工股份回購,員工必須犧牲部分工資來換取股權,或者通過與產品相關的指標來改變股權歸屬,以將團隊業績與員工獎勵連接起來

透明度和直接性–我一直是個很有熱情的人,尤其是在Waze。收購之後,我被邀請在許多不同的谷歌小組和活動上發言,很快,我開始積攢我的HR投訴。我用了一個四個字母的單詞,我的比喻不是PC,我的語言不是PG……實際上,我不再在活動中發言,大多數人欣賞我所說的內容,但少數人被某些東西(文字而不是內容)冒犯,這讓我很痛苦。我開始注意我說的話、討論的內容,並開始穿上企業的角色(我可能還是Google裡不太PC的角色之一,但這是我的清潔行為…)。我很重視透明度,覺得人們應該帶著自己去工作,但這也意味著一定的容忍度,容忍人們不完全按照你的意願說一些話,或者相信一些你不相信的東西。這種寬容在谷歌已經消失了,”words”>”content “是矽谷新的政治正確的口號。只要你的代詞正確,你可以說一些可怕的事情,也可以說一些超級重要的事情,但是用錯一個詞,就會被送到HR那裡去……

Work life balance needs to be a balance - sometimes we need to work hard and long even if it eats into our personal life and sometimes we need to leave early even if it eats into our work.  BalanceWork life

平衡需要一種平衡–有時我們需要努力工作,長時間工作,即使它侵蝕了我們的個人生活,有時我們需要早退,即使它侵蝕了我們的工作。 平衡

工作與生活的平衡。當我在90年代的科技公司成長時–沒有工作與生活平衡這回事。我們熱愛我們所做的事情,並希望成功,所以我們瘋狂地工作,以實現偉大的事情。隨著我有了孩子,我知道了在家對他們的重要性,這就是我對Work Life balance的理解-它是一種平衡,有時候你需要週末和晚上工作或者出差,有時候你可以早早出門或者在家工作–我們平衡了員工和公司的需求今天,在矽谷,工作生活平衡已經變成了犧牲工作換取生活–不是平衡。年輕人想得到這一切–他們想快速升職,實現經濟獨立,在工作中感到滿足,早早回家,不會錯過11點的瑜伽課等等。因為 “這是新來的瑜伽教練課,我不能錯過 “或 “我今天要請假 “而難以安排會議,讓我抓狂。最糟糕的是,這符合政策和規範–我是一個想要快速推進工作的怪人,並期望在需要時做出一定程度的個人犧牲。我不相信長時間工作是一種榮譽,但我也相信,我們必須不惜一切代價來贏得勝利,即使是在週末

With all the amazing perks Corp-Tech employees get, they still find lots of things to complain about. OH in cafeteria: "what?  Sushi AGAIN?!?" while <a href="https://www.feedingamerica.org/hunger-in-america#:~:text=According%20to%20the%20USDA's%20latest,uncertain%20access%20to%20enough%20food.">50M Americans are food insecure</a>

科技公司的員工有了這麼多驚人的福利,他們還是能找到很多抱怨的事情。食堂里的OH。”什麼? 壽司又來了?”?”而5千萬的美國人是食品不安全的

權益–每個在科技領域工作的人都是超級幸運的。如果你碰巧在一家科技公司工作–你就更幸運了。你能得到令人難以置信的條件(食物、健身房、異地、旅行),能創造驚人的經濟財富,能在最優秀的人和最聰明的人的包圍下從事驚人的工作。但我遇到的很多人並不理解,也不領情。科技工作者離開大學直接去Corp-Tech,從來沒有在 “真正的公司 “工作過,結果把時間花在抱怨錯誤的事情上。當COVID來襲,我們搬到家裡工作時–大量的抱怨開始圍繞著為什麼員工不能花費食物,因為他們不在辦公室。當大多數 “真正 “的人都在為保住工作或找到工作而擔憂時,許多員工卻在抱怨在工資/股票/獎金之外還要支出食物費用。這種權利在各處都在繼續–雖然谷歌是迄今為止最以員工為中心的公司,給員工提供了巨大的硬價值和軟價值,但員工卻一直在製造想象中的問題來抱怨,而不是欣賞他們所得到的手牌。 在被谷歌收購後,我們在谷歌園區度過了 “有趣的一天”,我們被帶著四處參觀,大眼瞪小眼,參觀設施。我們在食堂吃了午飯,在排隊的時候,聽到前面的一位谷歌人說:”什麼? 又是壽司??”這成了我們圍繞權益的內部笑話。但幾個月後,我們也被合併,是Waze員工抱怨食物……

這些問題都讓我抓狂。我相信Waze的使命,也熱愛這家公司,想繼續發展它。公司生活的這些方面慢慢地讓我疲憊不堪.每天結束時,我總是問自己 “今天我為我們的用戶做了什麼”。這個簡單的練習有助於保持優先級當我發現自己因為對答案感到尷尬而回避這個問題時,我知道我的時間到了。

我覺得我們的結局是兩全其美–既要面對初創企業的挑戰(規模、渠道、分銷),又要面對企業的限制(被迫使用內部不入流的系統、成本結構、政治、文化等),所有這些都因無法快速招聘和解雇而加劇。

那麼,有什麼辦法呢?

我認為,獨立模式是收購的必經之路。沒有人買技術,你買的是一個團隊和一種做事的方式。我認為這在大多數情況下都是有效的。也就是說,如何保留創業的魔力是非常困難的。我認為Alphabet模式是正確的模式(在谷歌),但不是作為一個 “月球工廠”,而是作為一個控股公司。亞馬遜在Audible身上做到了這一點–讓它保持一個獨立的法律實體,有自己的文化和流程。是的,在沒有股權增值的情況下,如何補償是一個挑戰,但我認為最主要的一點是讓公司專注於產品,讓合適的員工出於合適的原因在那裡工作,並授權領導者掌控自己的命運。這方面的一個主要挑戰是,在企業環境中成長起來的人並不真正理解這些問題,因為在Corp-Tech公司是這樣做的,所以這使得這些問題很難協商。

我學到了什麼?

我相信,收購Waze是成功的。問題出在我身上–相信自己可以在公司內部保持創業的魔力,儘管所有的證據都顯示相反。如果我不是為了對抗野獸的本質而出發,我可以專注於為離開而建設,而不是為用戶而建設。3年前,我意識到了這一點,想離開,但公司還是太初創,太依賴我。我花了3年時間建立了一個新的團隊和領導層,在公司的約束下,在沒有我的情況下,能夠承擔起使命,達到我可以離開的程度。

我建議2013年的我不要試圖在內部進行創新,而是專注於盡快退出公司並建立合適的團隊/架構/接班計劃來實現,而不是與野獸的本性作鬥爭。 如果你熱愛你的公司和使命,這話說起來容易,但做起來卻極其困難。 當你決定出售公司時,你需要對自己誠實,這是你時代的結束,而不是假裝你將能夠繼續建立公司,但有不同的股東。這將使出售決定變得更加困難,回過頭來看,會迫使我們對出售的意義更加誠實。

那麼,我為什麼要離開?

我並沒有在對抗性的分歧中離開(瞭解我的人都認為會發生這種情況,因為我的導火線很短……),而只是被野獸的本性所累。對於Google領導層給我的所有獨立的能力,我只有正面的評價。如果要我總結的話,我會說是信噪比讓我疲憊不堪我們創辦公司是為了打造為人們服務的產品,而不是為了和律師坐在一起開會你需要能夠用 “雖然不多,但我升職了 “來回答 “我今天為我們的用戶做了什麼 “的問題,並對這個答案感到滿意,才能在Corp-Tech取得成功。我想這不是我的風格。隨著科技監管/反信任的升溫–噪音將繼續比信號更響亮。隨著風險承受能力的下降,Corp-Tech的創新挑戰只會越來越嚴重。很快,律師>建築商,而建築商將需要去其他地方創辦新公司。

Noam


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Image by Tri Le from Pixabay

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