[每天改變一個觀點] 文章選讀 074 我為什麼要離開 Google ，或者說，我為什麼要待這麼久？

✍溫馨小提醒：這篇文章有長，雖然我全部翻成中文，建議可以先看文章的大綱和我標黑體的重點，快速掌握這篇文章的內容後再看細節。最近我使用這個方法看書，效果也不錯。

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離開 Google 已經兩周了，我一直被問到 “為什麼我現在要離開”？我覺得更好的問題是 “我為什麼要待這麼久”？當Waze被谷歌收購時，大多數認識我的人都不相信我會堅持7周，更不用說7年了……

所以，我為什麼留下來的問題有很多不同的方面。當我們在評估出售公司的報價時，我們問自己，被收購到底會改變什麼？由於早期的一堆錯誤，我們並沒有擁有大量的股權，而且與一些董事會成員的關係也相當糟糕。我記得當時的底線是： “難道你不願意為拉里-佩奇工作 而是我們現在的董事會“？我們致力於我們的使命，並認為這是上限表的變化，而不是使命的變化。這算得上是谷歌向我們承諾了繼續作為Waze的自主權，我們相信他們。

 

我們作為 Nooglers(新Googlers)的第一天，注意到我看起來是多麼的興奮…… 這一刻，我意識到發生了什麼，我們是一個公司的一部分。

自治

我認為獨立是我們決定出售的一個關鍵方面。 我們熱愛我們的品牌、使命和團隊，並想象著在沒有資金壓力的情況下繼續努力。能夠承擔更多而不是更少的風險，在更長的時間範圍內嘗試新的事物。我們認為我們的應用程式可以通過谷歌獲得提升的發行量，基本上是兩全其美–創業公司的速度和文化，以及公司的財務支持和發行。這種獨立的模式在2013年並不十分流行，但非常迅速地成為科技公司收購品牌產品的模式。 Instagram、Whatsapp、Nest、Waze–我們都獲得了自主權，並保留了大部分團隊。 在所有這些案例中，創始人都留了相當長的時間。

對我們來說，自主性意味著我們可以繼續對我們的社區開放，建立我們認為可行的功能，在雲端保留我們的技術堆棧（而不是移植到谷歌的內部系統），保留我們的品牌、條款和條件等。

谷歌信守承諾，給了我們這個自主權。雖然我們並沒有作為一個獨立的法律實體，而是成為了谷歌的員工，以谷歌團隊的形式進行運作（這是在Alphabet之前），但仍保持了我們的獨立性。

我把這次收購當成了個人挑戰。我相信我可以在谷歌內部建立起Waze，打破公司被大公司收購後的神話。回想起來，這讓我想起了西方CEO和中國。每個西方CEO都認為自己會成為第一個在中國成功的西方品牌，很多人都會嘗試在中國推出服務。中國人習慣了這種西方人的傲慢，歡迎外國人的到來。許多季度和美元之後，西方CEO帶著一些中國經驗離開了，而中國的合作夥伴則保留了知識產權、資金、業務……。你無法對抗野獸的本性，這就是中國。同樣的事情也發生在我被收購前的中國……所以，為了完成這個比喻，我是天真的創業領袖，相信自己可以在谷歌內部把Waze打造出來，充分發揮它的潛力，征服這頭野獸，不管它的性質如何。這種非理性的信念對於一個初創企業的領導者來說至關重要，但在企業環境中卻充滿挑戰。

所以發生了什麼？我擁有了所有我能要求的獨立，不是嗎？

這是野獸的本性

作為一個獨立的創業公司工作，與企業有著本質上的不同，它比我所理解的更加細緻和深刻。我為我們在谷歌內部取得的成就感到驕傲–當我們開始與谷歌交談時，我們有1000萬MAU，而我離開時只有1.4億MAU。 我們從每月25億公里的行駛里程到超過36億公里。我們推出了一個全新的產品–Carpool，經歷了MVP、迭代、發佈直至實現產品市場契合( product market fit )的所有痛苦。那麼和獨立的時候有什麼不同呢？

Waze品牌在被收購後持續成長和穩固，在信任度和實用性方面不斷名列Alphabet品牌之首。

品牌–在一個創業公司里，產品、公司和品牌之間是完全一致的。員工、管理層和投資者也是一致的–產品做得好，公司做得好，投資者做得好，員工做得好。 在公司里，員工的定位是公司的品牌，而不是產品（例如，Google，不是Gmail；Facebook，不是Instagram）。產品是推動員工事業發展的工具，而不是熱情、使命或經濟遊戲規則的改變者。晉升對個人經濟成功的影響比產品成長的影響更大。決定在哪個產品上工作，源於升職的機率，因此我們開始以錯誤的心態入職–把Waze視為墊腳石，而非使命。

僱傭、解僱和晉升。著名的 Netflix 文化紀錄片稱，文化就是 “你僱傭誰、解僱誰、放走誰”。我非常同意這個說法，現實>理論。面臨的挑戰是，作為谷歌的員工，我們要受制於企業所有的用人慣例。幾乎不可能以你不再需要這個角色，或者有更好的人在那裡，或者只是普通的 “你做得不好 “為基本理由解僱某人。這閹割了管理者，並不能帶來偉大的團隊，在使命的驅動下，互相推動，做得更好。快節奏的產品有不同的需求，一直在變化。有的人在公司的某個階段很優秀，後來隨著公司的發展，不具備合適的技能。這不是他們的錯，這是現實。但是，不能用擁有合適技能的人取代他們，意味著人們不斷地試圖將員工 “下崗 “到不同的團隊，而不是解僱他們–這對快速發展和變化的需求是不利的。 我痛定思痛地瞭解到，如果另一位經理推薦僱傭一位優秀的員工，他們很可能是想擺脫員工，因為他們無法解僱他們。

分銷–我們很快就瞭解到，我們無法從谷歌獲得分銷。我們的任何想法都很快被谷歌地圖所取代。Android應用商店把我們當作第三方，沒有預安裝選項，也沒有額外的分發。 我們確實有更多的行銷資金可以花，但也不得不像其他公司一樣花，只是由於公司政策的限制，我們在做什麼和與哪些第三方合作方面受到了限制。我們在Waze被收購後的所有成長都是來自於我們所做的工作，而不是來自母體的支援。 回想起來，如果我們保持獨立發展，可能會發展得更快，效率更高。

專注–儘管我試圖讓團隊保持專注，但作為公司的一部分，意味著訊號與噪音的比率會發生巨大的變化。 花費在法律、政策、隱私上的時間和精力–花在還沒有發貨給使用者的功能上，意味著資源和注意力的極大浪費。收購之後，我們有一個極其漫長的專案，耗費了我們許多最優秀的工程師，使我們的資料保留政策和工具與谷歌保持一致。我並不是說這不重要但是這對我們的使用者來說是零價值。我們越來越多的時間被用於非使用者價值創造的任務，這迅速改變了公司的DNA，從以客戶為中心到以企業準則為中心。

報酬—-在Corp-Tech，工資如此之高，期權如此之貴，以至於產生了許多不對等的現象。 個別產品對Corp-Tech股票的影響微乎其微，所以股權基本上是免費的錢。 無論你的業績（個人）還是產品業績，你的股權都會大幅增長，所以你做的任何事情都不會對你的家庭產生實際的經濟影響。你唯一能控制的經濟回報率的提高，就是你是否升職，因為這會推動你的股權和工資支付。 這就打破了傳統科技的風險回報模式。公司科技給你的股權沒有風險回報。 從2008年開始，FAANG的股票只漲不跌，所以員工看股權是工資的固定部分，只有增加的選擇權。我們試圖建立一個創新的薪酬模式，但很快就遇到了挑戰，員工把股權看成是一種既定的薪酬，為什麼要犧牲股權來建立一個風險模式呢？ 這些現實導致我們極端關注晉升與產品成功–我>我們>產品/使用者。我覺得公司科技的風險獎勵模式已經被打破了，因為股票價格不斷上漲，而且對你的獎勵缺乏個人影響。 也許 Corp-Tech 應該轉向員工股份回購，員工必須犧牲部分工資來換取股權，或者通過與產品相關的指標來改變股權歸屬，以將團隊業績與員工獎勵連接起來。

透明度和直接性–我一直是個很有熱情的人，尤其是在Waze。收購之後，我被邀請在許多不同的谷歌小組和活動上發言，很快，我開始積攢我的HR投訴。我用了一個四個字母的單詞，我的比喻不是PC，我的語言不是PG……實際上，我不再在活動中發言，大多數人欣賞我所說的內容，但少數人被某些東西（文字而不是內容）冒犯，這讓我很痛苦。我開始注意我說的話、討論的內容，並開始穿上企業的角色（我可能還是Google裡不太PC的角色之一，但這是我的清潔行為…）。我很重視透明度，覺得人們應該帶著自己去工作，但這也意味著一定的容忍度，容忍人們不完全按照你的意願說一些話，或者相信一些你不相信的東西。這種寬容在谷歌已經消失了，”words”>”content “是矽谷新的政治正確的口號。只要你的代詞正確，你可以說一些可怕的事情，也可以說一些超級重要的事情，但是用錯一個詞，就會被送到HR那裡去……

Work life

平衡需要一種平衡–有時我們需要努力工作，長時間工作，即使它侵蝕了我們的個人生活，有時我們需要早退，即使它侵蝕了我們的工作。 平衡

工作與生活的平衡。當我在90年代的科技公司成長時–沒有工作與生活平衡這回事。我們熱愛我們所做的事情，並希望成功，所以我們瘋狂地工作，以實現偉大的事情。隨著我有了孩子，我知道了在家對他們的重要性，這就是我對Work Life balance的理解-–它是一種平衡，有時候你需要週末和晚上工作或者出差，有時候你可以早早出門或者在家工作–我們平衡了員工和公司的需求。今天，在矽谷，工作生活平衡已經變成了犧牲工作換取生活–不是平衡。年輕人想得到這一切–他們想快速升職，實現經濟獨立，在工作中感到滿足，早早回家，不會錯過11點的瑜伽課等等。因為 “這是新來的瑜伽教練課，我不能錯過 “或 “我今天要請假 “而難以安排會議，讓我抓狂。最糟糕的是，這符合政策和規範–我是一個想要快速推進工作的怪人，並期望在需要時做出一定程度的個人犧牲。我不相信長時間工作是一種榮譽，但我也相信，我們必須不惜一切代價來贏得勝利，即使是在週末。

科技公司的員工有了這麼多驚人的福利，他們還是能找到很多抱怨的事情。食堂里的OH。”什麼？ 壽司又來了？”？”而5千萬的美國人是食品不安全的

權益–每個在科技領域工作的人都是超級幸運的。如果你碰巧在一家科技公司工作–你就更幸運了。你能得到令人難以置信的條件（食物、健身房、異地、旅行），能創造驚人的經濟財富，能在最優秀的人和最聰明的人的包圍下從事驚人的工作。但我遇到的很多人並不理解，也不領情。科技工作者離開大學直接去Corp-Tech，從來沒有在 “真正的公司 “工作過，結果把時間花在抱怨錯誤的事情上。當COVID來襲，我們搬到家裡工作時–大量的抱怨開始圍繞著為什麼員工不能花費食物，因為他們不在辦公室。當大多數 “真正 “的人都在為保住工作或找到工作而擔憂時，許多員工卻在抱怨在工資/股票/獎金之外還要支出食物費用。這種權利在各處都在繼續–雖然谷歌是迄今為止最以員工為中心的公司，給員工提供了巨大的硬價值和軟價值，但員工卻一直在製造想象中的問題來抱怨，而不是欣賞他們所得到的手牌。 在被谷歌收購後，我們在谷歌園區度過了 “有趣的一天”，我們被帶著四處參觀，大眼瞪小眼，參觀設施。我們在食堂吃了午飯，在排隊的時候，聽到前面的一位谷歌人說：”什麼？ 又是壽司？？”這成了我們圍繞權益的內部笑話。但幾個月後，我們也被合併，是Waze員工抱怨食物……

這些問題都讓我抓狂。我相信Waze的使命，也熱愛這家公司，想繼續發展它。公司生活的這些方面慢慢地讓我疲憊不堪.每天結束時，我總是問自己 “今天我為我們的用戶做了什麼”。這個簡單的練習有助於保持優先級。當我發現自己因為對答案感到尷尬而回避這個問題時，我知道我的時間到了。

我覺得我們的結局是兩全其美–既要面對初創企業的挑戰（規模、渠道、分銷），又要面對企業的限制（被迫使用內部不入流的系統、成本結構、政治、文化等），所有這些都因無法快速招聘和解雇而加劇。

那麼，有什麼辦法呢？

我認為，獨立模式是收購的必經之路。沒有人買技術，你買的是一個團隊和一種做事的方式。我認為這在大多數情況下都是有效的。也就是說，如何保留創業的魔力是非常困難的。我認為Alphabet模式是正確的模式（在谷歌），但不是作為一個 “月球工廠”，而是作為一個控股公司。亞馬遜在Audible身上做到了這一點–讓它保持一個獨立的法律實體，有自己的文化和流程。是的，在沒有股權增值的情況下，如何補償是一個挑戰，但我認為最主要的一點是讓公司專注於產品，讓合適的員工出於合適的原因在那裡工作，並授權領導者掌控自己的命運。這方面的一個主要挑戰是，在企業環境中成長起來的人並不真正理解這些問題，因為在Corp-Tech公司是這樣做的，所以這使得這些問題很難協商。

我學到了什麼？

我相信，收購Waze是成功的。問題出在我身上–相信自己可以在公司內部保持創業的魔力，儘管所有的證據都顯示相反。如果我不是為了對抗野獸的本質而出發，我可以專注於為離開而建設，而不是為用戶而建設。3年前，我意識到了這一點，想離開，但公司還是太初創，太依賴我。我花了3年時間建立了一個新的團隊和領導層，在公司的約束下，在沒有我的情況下，能夠承擔起使命，達到我可以離開的程度。

我建議2013年的我不要試圖在內部進行創新，而是專注於盡快退出公司，並建立合適的團隊/架構/接班計劃來實現，而不是與野獸的本性作鬥爭。 如果你熱愛你的公司和使命，這話說起來容易，但做起來卻極其困難。 當你決定出售公司時，你需要對自己誠實，這是你時代的結束，而不是假裝你將能夠繼續建立公司，但有不同的股東。這將使出售決定變得更加困難，回過頭來看，會迫使我們對出售的意義更加誠實。

那麼，我為什麼要離開？

我並沒有在對抗性的分歧中離開（瞭解我的人都認為會發生這種情況，因為我的導火線很短……），而只是被野獸的本性所累。對於Google領導層給我的所有獨立的能力，我只有正面的評價。如果要我總結的話，我會說是信噪比讓我疲憊不堪。我們創辦公司是為了打造為人們服務的產品，而不是為了和律師坐在一起開會。 你需要能夠用 “雖然不多，但我升職了 “來回答 “我今天為我們的用戶做了什麼 “的問題，並對這個答案感到滿意，才能在Corp-Tech取得成功。我想這不是我的風格。隨著科技監管/反信任的升溫–噪音將繼續比信號更響亮。隨著風險承受能力的下降，Corp-Tech的創新挑戰只會越來越嚴重。很快，律師>建築商，而建築商將需要去其他地方創辦新公司。

Noam