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How Apple Is Organized for Innovation
筆記與摘要
談到組織管理，我們常聽到的是 Google 的 OKR ， Apple 的組織管理倒很少被提到。 在 Steve Jobs 的時代，大家一直以為是 Steve Jobs 的光環，讓 Apple 成為世界一流的公司，但不可否認的，在 Tim Cook 的領導下，Apple 股價再創新高，成長動能不斷，仍然是當今最創新公司之一，且獲利能力一直名列前茅。 這篇是 Havard Business Review 對 Apple 創新能力之於其如何組織的研究文章，作為企業管理研究所中個案研討的教材，很值得好奇什麼可以讓一家公司保持創新與成長的人參考。
邊讀本文，邊讓我想到一些在公司遇過的狀況和問題 ：
- 研發部門經常處於聽命的角色，被要求開發某種功能，但產品的發展與規格到底誰說了算，如何決策 ?
- 到一家公司，同事們私下說應該要到 A 產品部門，分紅比較好，或私自抱怨待錯產品部門，如果待的產品線不賺錢，還有可能被砍掉，但有些產品原本就是需要先投入很久才能獲利，真的要用產品做利潤中心嗎 ?
- 由於公司老闆的節省習性，所以採用了較便宜的機板，結果造成不管技術人員如何調校，產品的執行速度就是不如競爭者，產品開發的決策財務的參與比重需多少 ?
- 待在硬體主導的公司，即使有在硬體上發展軟體的創意，因為主管專業不同，很難讓他瞭解獲得認同。作為決策的主管，到底要懂到什麼程度？公司的決策模式應該怎麼做才能很好地利用到公司內的人才 ?
- 明明另一個產品部門也有鏡頭的需求，但身為同公司的另一部門，還要自己另組自己的人做鏡頭的研究和測試。有什麼辦法可以讓專家對公司有最大的貢獻，讓一個輪子多種車種都能用，而不是每種車都做他們自己的輪子呢 ?
- 當公司所有產品線都在走下坡時，待在每個產品線的人員都人心惶惶，沒有發展金牛等級產品的能量。是否有什麼方法讓人們跳出自己產品線的窠臼，從自己的專業領域為公司找出路呢 ?
你將從這篇看到這些問題的部分解答，不過每家公司狀況不同，所在的社會環境也不一樣，還是要就自身的狀況做調整。
以下列出本篇我看到的幾個重點 :
- 作為 Apple 的主管真的很不簡單，他們需要在其領導範疇有很深的專業功力，才能專家領導專家，且要對所管理的事情至少具備其以下三層的下屬所知的細節，又要能有專業定見同時能開放接受更好意見的協作討論能力。
- Apple 以功能分劃部門，P&L( Profit & Loss ) 不以產品線為單位，而是以公司為單位，如此每個部門能就自己專長為公司提議，不管是用在哪一種產品上，或新闢另一種盈利模式。
- 決策非常注重專業，組織上一定是硬體領導硬體，軟體領導軟體， 決策採用多種領域的專家開放討論，總經理只有在各方討論陷入僵局時做解套人，並不做下命令直接決策的角色。
- 公司的功能部門是與時俱進的，如 Tim Cook 近年將硬體部門分成硬體工程和硬體技術，且又加了人工智慧機器學習部門，並將軟體的使用者介面移出和工業設計合成一個部門叫整合設計部門。
- 在 Apple 急速成長下，經理人已經無法全部都懂，但仍需繼續學習。經理人就自己的專業程度、專案對公司的重要性等做旗下專案的責任與授權分配。如對於自己擅長且對公司重要者安排為自己專屬的專案(owning)，對於自己擅長但重要性次高者安排為教學專案( teaching )，對於自己不太擅長還需要學習，但重要性高者安排為學習專案( learning )，對於自己不太擅長重要性次高者安排為授權專案( delegating )，當然對於非 owning 的專案，經理人會另外指派專業的帶領人。
- Apple 的 CEO 責任在於如何組織，讓各種專家有最好的協作並很快做出好的決策。
我覺得光不由上而下來命令、決策尊重專業、專業領導專業這幾點就已經看到創新的曙光了。 是否由此想到你所在的組織可以做怎麼樣的改革，提升組織的創新能量 ?
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