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O（觀察現況）：
團隊的做事方法讓團隊聰明，而不是「人」讓團隊聰明。看完之後滿震驚的，感覺似乎可以廢除現今的人才招募制度了，如果「個人」沒這麼重要，其實企業沒必要花太多心思招募超強人才了。
只要每個人都有機會講到話，團隊就會有好表現，但如果只有一個人或是少數幾個人占去所有發言時間，集體智商就會下降。或許每個人是否發言也同時影響著每個人是否真的用腦子去思考，或者是只是放空的去進行指示。
我們工程師喜歡排除軟體的bug….然後我們很少排除人際關係的bug。對事不對人的話，處理問題上面比較間接，但如果直對人的話，很難保持表面的和平。
雖然短期而言安心感會破壞效率，長期而言卻能增進生產力。有種哲學思考的感覺，最短的捷徑存在於一條看似迂迴的道路之上。
R（說出感覺）：
在一般公司的現今部門設計上面，往往需要經過層層的審核，或是很多不同程度的「揣摩上意」。我為人人（應該是強迫式的），但人人卻不一定為我。即便做對了事情，這個功勞很可能被上司或是其他人巧取豪奪，自然很難去形成一個「能夠自由發言」的氛圍，畢竟，官大學問大，說錯話要被罵，提出勞心勞力的建議，很有可能被迫接下這個吃力不討好的差事。簡而言之，多說多錯，少說少錯，不說不錯，完全就是一個負面循環。
或許我們能對於距離身邊遙遠的人較有同理心，譬如說：飢餓的難民、罕見疾病的兒童。但如果距離太近的話，可能很多時候牽扯到利害關係，而沒辦法以一個第三人的角度來看待。這應該也就為何我們為何不能有效排除人際關係的bug。
I（找出意義）：
結論上來說，整篇文章還是大致上贊成三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，畢竟世界上是沒這麼多諸葛亮的，一套方法論，如果只能讓少數人應用，那基本上也沒啥推廣的意義。
讓我想到 Scrum 或是許多的工作方法論，大家所在意的是技術層面，而不是心理層面，所以常導致即便是使用了好的方法，卻不能夠達成預期效果的情形。
我們的組織裡面，是否能夠忍受「 雖然短期而言安心感會破壞效率，長期而言卻能增進生產力。」的事情呢？很多時候，在短期已經夭折了，更不可能等到長期效果醞釀發酵的時刻。
D（採取行動）：
如何讓每個人都覺得受到重視，真的是學問，但我想可以從讀書會中來實踐看看。像是書中所提到的，「 小組成員講完話之後， 應該摘要他們所說的大意，讓人們知道自己剛才的話被用心聽進去。」或是「 領袖應該點出團體中的衝突，並透過公開討論解決問題」。而最難的部分，應該是主動挑出衝突，然後讓大家去討論之，感覺很吃力不討好。
關於讀書心得筆記作者 賴育良
為什麼這樣工作快、準、好 精實雲端讀書會 參與成員，本文同步刊載於育良的 blog 。