前言

辦 Soft & Share 讀書會，我們一直有一個理念-閱讀後，有了心得筆記的產出，這本書才會真正成為自己的一部分，所以凡是參加 Soft & Share 讀書會的網友，我們除了使用 ORID 方式進行讀書會的分享與討論，閱讀心得筆記也可以用 ORID 方式做紀錄，並鼓勵將這些心得筆記發表成 Blog 文章 ( 發表 5 篇以上，我們也會有獎勵 )，這篇 ORID 心得分享是由參加為什麼這樣工作會快、準、好讀書會的鍾毓驥老師所分享。

什麼是 ORID ?

O : 觀察現況，在 Soft & Share 的讀書會，「觀」代表看到作者述說的內容
R : 說出感覺
I  : 找出意義
D : 採取行動

O

認知隧道問題 以及 建立心智模型 是我在本章中觀察到的兩個最重要的觀念。認知隧道指的是我們很容易把心智集中在某個特定的「焦點」上，而忽略而其他的要素。這個「焦點」通常是最顯眼，而且最吸引人的事件。例如在寫這篇文章的過程中，我的FB messager 突然叮咚了一聲。這時由於這聲「叮咚」是我工作環境中最顯眼的事件，所以我整個注意力就被它綁架了。在這一瞬間，我切到了FB去看這個訊息， 然後接著就自動化地滑了滑FB…一走神後，大約是半個小時候我才回來寫之後的句子。

認知隧道是引導我們分心的一個重要因素。我們在專注的過程中常常會出現一些干擾，例如電話，line，同事的敲門聲，e-mail的通知…等。這些事件通常很快地把我們拖入認知隧道中，造成我們的分心。

作者提出 建立心智模型 這個解決認知隧道問題的良方。「建立心智模型」主要是預先預測出環境中可能出現的狀況，並且模擬處理的方案。如此一來，可以在易外事件發生時，以模擬的方案來應對，避免落入注意力被綁架的境地。例如我們在專注工作前，可以先跟自己說若「電話來時」、「line 出現時」、「e-mail通知來時」要如何處理，於是在事到臨頭時，就可以避免注意力被這些易外給劫持。

R

這章看完後，對照著作者的附錄，心中是會心一笑。的確我自己常常會因為被網路上的 APP 打擾，而中斷自己的專注。最常見的情況是為了查資料而上Google搜尋。由於搜尋的結果比較晚跑出來，就想著「那趁這個時候看一下FB吧…」接著就萬劫不復了。讀完這章後，瞭解了這背後的心理因素，還有解決的方案。心中踏實了許多。

I

對我而言，這章的內容最重要的是「建立心智模型」的想法。事實上，對我而言最重要的一句話，其實出現在本書的附錄 P275 中：「想專心的時候，要想像接下來會發生什麼事，半路會殺出那些程咬金？我們要如何避免？事先想好希望事情會有什麼發展，真實生活中冒出分心事件時，就會比較好決定要專心解決哪些事！」

藉由預先規劃「意外事件」的處理方案，讓我在意外事件真正出現時，可以更從容地處理。

D

「建立心知模型」是本書我第一個落實的作法。每天在處理一個任務時，剛開始的儀式就是跟自己對話，描述可能會遇到的意外。例如會有line的通知，會有電話，查 Google 時會忍不住切到 FB 去。然後再描述自己的對應方式，例如關掉line，拔掉電話線，寧可看著空白的下載畫面，也不要切到FB…等。個人覺得獲益良多。

關於讀書心得作者

鍾毓驥，人生唯一可以自豪處就在名字的筆畫，總共57畫。從小到大沒得過第1名，只有在名字的筆畫數領先群倫。目前在長榮大學資工系擔任教書匠的工作。因為生產力不高，所以對於「生產力」的議題十分地著迷。

鍾毓驥老師的 Blog ：http://justimchung.blogspot.tw/，歡迎透過 Blog  跟鍾老師交流。

為什麼這樣工作會快、準、好讀書會 只要報名人數達 5 人以上，Soft & Share 就會開始組織新的讀書會，如果對這本書有興趣，而且想要使用 ORID 方式對這本書進行深度的閱讀並且透過參與讀書會討論，歡迎來報名。

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亞里斯多得專案的研究員得出結論，想要改善 Google 團隊的話，就要從團體規範下手。

研究主持人杜貝表示：「數據終究開始有意義，我們管理的對象應該是團隊的『 HOW 』，而不是團隊的『 WHO 』．」。

朱利亞和 Google 同事回顧與團隊規範有關的研究文獻時，讀到艾蒙森的論文，認為心理安全感的概念符合 Google 團隊的調查數據。Google發現最有效的規範都是與工作時有感到安心感相關，例如「做錯不會被懲罰，有犯錯的空間」；「尊重不同意見」；「可以自由質疑他人的選擇，但被質疑的人知道，對方的目的不是排擠自己」。

出乎意料的是<週六現場>的劇組能夠成功，是因為大家都覺得拋出笑話語點子是很安全的一件事。劇組規範讓每一位編劇和演員覺得，雖然彼此是搶露臉機會的對手，雖然爛點子會遭到無情嘲弄，勇敢拋出自己的創意沒關係，這是一群有什麼講什麼的夥伴。 製作人邁克爾斯告訴我：「你聽過那句話吧，TEAM(團隊)裡沒有『I』(我)這個字母 ，我的目標正好相反，我希望大家都爭著把自己表現出來，我希望每一個人都聽到彼此的點子，不准躲在人群裡．」，「心理安全感」就是這樣營造出來的。

研究人員最後的結論是優秀團隊能夠成功，關鍵不在於團員天生特質，而在於他們對待彼此的方式。換句話說，成績最好的隊伍擁有讓人彼此配合的團隊規範。

雖然小組形形色色，優秀的小組有兩個共通點：

• 第一， 優秀的小組每一位成員發言的時間差不多，研究人員稱之為「平均分佈的輪流對話」（equality in distribution of conversational turn-taking）
• 第二， 優秀的團隊擁有「高平均社交敏感度」（social sensitivity）．

一般而言，有沒有安全感，要看團隊的領導袖怎麼做，因此如果我們肩負帶領同事，運動隊伍，教堂聚會，或是讓家人一起坐下來吃飯的任務，我們得好好思考自己傳達出什麼訊息。

身在這個世界就會不斷的從這個團隊到另一個團隊，小到家庭也是一種團隊，大到世界，其實大家都不斷的互相在碰撞著，有種一生的課題，因為你很難離開這個群體社會，不可能與這個世界沒有任何瓜葛，書本裡提到的都是大家明爭暗鬥不斷的表現自己好來凸顯自己，我曾待過一個團隊是大家都不太愛發言，也不敢提出想法，不是被嘲弄或有人顯得特別厲害，是你提出想法後所有的事情都由你做，因為成功與失敗都沒差，沒有一致的目標，最後我選擇離開。結果很挫折，那種成就感及快樂都消失，即使你做了很多但也不及一個團隊出來的效果。

目標，安全感，還有一個可以讓團隊友安全感的領導很重要，讓這個團隊更有效率地運作。一直以來我都是當個隊員，還沒有去領導過大家的經驗，但我覺得想做好一個領導得先做好一個隊員，懂的換位思考，就像本篇提到要讓大家都有發言權及擁有較高的社交敏感度。

讀書心得筆記作者 陳貞蓓

我是個任性的小小攻城獅，涉世未深做人很難，但我活在這世上，就沒打算活著回去。經歷了很多，歷練了不少，但有更多等待我去發現挖掘的事物。

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O（觀察現況）：

團隊的做事方法讓團隊聰明，而不是「人」讓團隊聰明。看完之後滿震驚的，感覺似乎可以廢除現今的人才招募制度了，如果「個人」沒這麼重要，其實企業沒必要花太多心思招募超強人才了。

只要每個人都有機會講到話，團隊就會有好表現，但如果只有一個人或是少數幾個人占去所有發言時間，集體智商就會下降。或許每個人是否發言也同時影響著每個人是否真的用腦子去思考，或者是只是放空的去進行指示。

我們工程師喜歡排除軟體的bug….然後我們很少排除人際關係的bug。對事不對人的話，處理問題上面比較間接，但如果直對人的話，很難保持表面的和平。

雖然短期而言安心感會破壞效率，長期而言卻能增進生產力。有種哲學思考的感覺，最短的捷徑存在於一條看似迂迴的道路之上。

R（說出感覺）：

在一般公司的現今部門設計上面，往往需要經過層層的審核，或是很多不同程度的「揣摩上意」。我為人人（應該是強迫式的），但人人卻不一定為我。即便做對了事情，這個功勞很可能被上司或是其他人巧取豪奪，自然很難去形成一個「能夠自由發言」的氛圍，畢竟，官大學問大，說錯話要被罵，提出勞心勞力的建議，很有可能被迫接下這個吃力不討好的差事。簡而言之，多說多錯，少說少錯，不說不錯，完全就是一個負面循環。

或許我們能對於距離身邊遙遠的人較有同理心，譬如說：飢餓的難民、罕見疾病的兒童。但如果距離太近的話，可能很多時候牽扯到利害關係，而沒辦法以一個第三人的角度來看待。這應該也就為何我們為何不能有效排除人際關係的bug。

I（找出意義）：

結論上來說，整篇文章還是大致上贊成三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，畢竟世界上是沒這麼多諸葛亮的，一套方法論，如果只能讓少數人應用，那基本上也沒啥推廣的意義。

讓我想到 Scrum 或是許多的工作方法論，大家所在意的是技術層面，而不是心理層面，所以常導致即便是使用了好的方法，卻不能夠達成預期效果的情形。

我們的組織裡面，是否能夠忍受「 雖然短期而言安心感會破壞效率，長期而言卻能增進生產力。」的事情呢？很多時候，在短期已經夭折了，更不可能等到長期效果醞釀發酵的時刻。

D（採取行動）：

如何讓每個人都覺得受到重視，真的是學問，但我想可以從讀書會中來實踐看看。像是書中所提到的，「 小組成員講完話之後， 應該摘要他們所說的大意，讓人們知道自己剛才的話被用心聽進去。」或是「 領袖應該點出團體中的衝突，並透過公開討論解決問題」。而最難的部分，應該是主動挑出衝突，然後讓大家去討論之，感覺很吃力不討好。

關於讀書心得筆記作者 賴育良

為什麼這樣工作快、準、好 精實雲端讀書會 參與成員，本文同步刊載於育良的 blog 。

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O（觀察現況）：

團隊這章應該是促使我買這本書的最大原因。因為提到了兩個原則，分別是：

• 每個人都有平均發言的機會
• 聽到每個人在發言的非語言訊息

R（說出感覺）：

基於我對過往會議或討論的模式，有時候自己很容易感嘆怎麼發言的都是那幾位，儘管每次都期待結論是由大家的共識而來，而非由幾位敢發言的人來決定。所以看到這麼簡單的原則，也覺得可以試試看。不過並不容易，目前感覺影響會議走向最大的因素，應該是階級，有時候長輩或權威者說了一句話，也許就沒有討論的空間了。再來困難點是覺察別人的非語言訊息不是我們習慣的模式，大家很容易就把注意力放在那個人說的話。我還蠻喜歡之前去上輔導相關課程的時候聽到的一句話，一個人說的話就很像一個大房間裡面的一個小角落，但是我們卻很容易把這個小角落當作是這個大空間。

I（找出意義）：

當我是成員的時候，我會期待自己的想法被看見，當我是主席的時候，我會期待自己去看到每個成員的狀態，當每個人的想法都能被看見並接納的時候，這個團隊就有機會更凝聚、更有向心力。我很喜歡【安全空間】這個概念，不過要每個人都願意適時的放下自己的我執我見，儘管說的是團體，但還是回到每個人的狀態上。

D（採取行動）：

我會試著每次在會議時，提醒大家這兩個原則，不過我其實也很容易流於把注意力放在自己的想法上，最近比較進步的是，想要找出自己的想法與別人的想法的交集。也試著使用 ORID 的提問方式，讓大家更聚焦而不長篇大論。通常在回到個人身上的時候，都很容易引發個人的情緒，這時候才是對這個人更了解的開始，不過後續情緒的引導產生正向能量，還不太會…

關於這篇讀書心得筆記作者 梁淑君

人生的曲折很多，職業是工程師，卻迷上了心理學與教育。學習沒有什麼差別，就是熱情吧~

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本章節主講『動機』，說明動力的來源是可以學習和被激發的，文中說到『最能帶來動力的選擇是做到兩件事的決定：

一、讓人相信主導權在自己手上，以及二、賦予我們行動崇高的意義。』

日前開始參加了 Soft & Share 精實雲端讀書會，跟以往參加過的讀書會採取完全不一樣的方式來進行，是透過 Zoom 雲端視訊會議，並且使用了 ORID 焦點討論法（其實也是個很適合用來自言自語，定期自我省思的工具）。預計進行十週，每週全部成員先就該週閱讀章節，以離線方式先將自己的ORID張貼至群組Trello佈告欄內，屆時等會議開始時，再依序輪流發言及討論，以下為首周「為什麼這樣工作會快、準、好」「CH1動機」之心得記錄：

O（觀察現況）：

前言中有句話特別觸動我，「我們想靠工具提升生產力，弄出一堆電子產品、應用程式、追蹤待辦事項的複雜檔案系統，卻沒學到科技想告訴我們的事。」這讓我直接聯想到荀子說過的一段話：「君子役物，小人役於物」，世間種種功名利祿皆是人所發明出來的，但往往我們最後卻被這些東西給控制住了，而忘了初衷。

而第一章裡，最讓我印象深刻的話「我們人做事的動力，來自有主控權的選擇，選擇什麼不重要，重要的是讓自己有操控感」。剛好「電腦玩物」裡面有寫到一段跟CH1裡有關的事情，就是待辦事項就做想做的，不用照順序沒關係，但至少要做，我們至少在這個方面能夠奪回一些主導權，可以說是本書的實踐範例之一。

R（說出感覺）：

其實這章放到第一章來討論，我覺得對於華人教育體系來說，是一個很大的諷刺，幾百幾千年來的教育體系，從科舉到聯考到多元入學，曾幾何時真的賦予了莘莘學子們「動機」了？這個社會環境的氛圍裡面，父母、長輩、師長、相關無聊人士、路邊阿貓阿狗…等等，會告訴你要「好好唸書、考試考一百分、進好高中、好大學、好公司、賺穩穩薪水、買房買車、結婚生子」，叫你完成這些事情，然後，然後，然後，然後就沒有了。

這個體制裡，壓根就不希望你「選擇」些什麼，只會告訴你要做些什麼，然後把你量產成規格化的商品，接著上市到人肉市場上去讓人喊價。我們所能做的選擇，很大一部份可能只有些許蒜皮雞毛的小確幸而已。在每個人自我覺察自己想要追求些什麼之前，所謂的「選擇」也只不過是個假議題。如果沒有真的能夠「有意識的去為自己的人生做選擇」，追求自己內心深處真的想要的東西，那就只是人云亦云的盲從，隨波逐流於塵世之中罷了。當我們真的能夠操控自己，才能真正為自己的人生負責。

另外，我從不覺得事業有成的人，或是臺語裡所說的「生意仔」，真的完全天生就是如此。他有可能受到原生家庭、個性、教育、政經因素、文化背景…等等的影響，使之剛好「陷入了一個能夠產生動機並自我激勵的正向循環之中」，所以也就成了該領域的成功人士（當然也有所謂的「天才」這種真的超出規格的討論範圍。是真的天才，而不是臺灣教育裡的「假資優」）。

I（找出意義）：

人生有太多想做的事情，而有列不完的待辦清單。但這些事情中，總有些是相對不那麼重要的，「想要」跟「需要」是兩種不同的層次。當我們能夠正確的賦予每件事情該有的優先順序還有動機之後，才能夠真的具有生產力。人生是不公平的，有人一生出來就是處於白人富裕家庭、接受良好教育、生活無虞，而卻也有人是誕生在戰亂不斷、民不聊生、易子而食的國度，但無論是怎樣的人，在時間面前都是公平的，每個人都只有24小時，如何為這24小時發揮最大的效用，端賴我們為之設定的動機為何。

另外，我們做這些事情的原動力，到底是因為「熱情」或是「對不足的恐懼」，如果能有正確的認識，相信也能事半功倍。

D（採取行動）：

為每件微小的事情找出動機來，像是柳根瑢的「一讀一行」，或者是「拖延心理學」裡面所提到的一些自我激勵的方式。而除了營造動機之外，在單一事件上面可採用「曼陀羅筆記法+5W2H」，將之快速套入思考模版，進而拆解之，可解決剛開始的啟動障礙。而就「拖延症」的角度來看，其實有個爛開始也沒關係，過程中可以不斷的改善，讓最後的結果會是令人滿意的。通常要去做一件事，最困難的就是剛開始啟動的部分，臺語有句話說：「頭過身就過」，也真的是滿有道理的。

總之 Learning How to Learn，and Just DO it，既然這世上唯一公平的只有時間，我們所能做的就只有將學習效率槓桿至最大值，才能將產值最大化。

關於作者

賴育良，為什麼這樣工作快、準、好 精實雲端讀書會參與成員，本文同步刊載於育良的 blog 。

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